0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Как управлять и развивать компанию

Эффективное развитие компании: развитие бизнеса и системы управления

Данный раздел сайта может быть интересен и полезен тем, кто только что завершил проект по созданию своего бизнеса и тем, кто это сделал несколько лет (или даже десятилетий) назад.

Понятно, что в этих двух случаях компании находятся на разных стадиях развития, им приходится решать разные задачи, в их распоряжении находятся ресурсы, объем которых может быть несопоставим.

Разный масштаб бизнеса и разные возможности у этих двух типов компаний (особенно, если только что созданная компания относится к малому бизнесу), естественно, могут влиять на разработку их программ развития.

Но тем не менее вне зависимости от масштабов компании и стадии ее развития есть ряд базовых принципов, которые обязательно должны использоваться при разработке и реализации программы дальнейшего развития.

В данном разделе сайта рассмотрены все эти базовые принципы и, конечно же, уделяется внимание различным нюансам, которые свойственны компаниям различного масштаба бизнеса и находящимся на разных стадиях развития.

Перед тем, как подробно рассмотреть технологию эффективного развития компании нужно все-таки начать с описания особенностей, которые связаны с этими двумя вышеописанными ситуациями:

  • компания только что создана с нуля (завершен проект по запуску нового бизнеса);
  • компания работает уже не первый год (проект по запуску нового бизнеса уже давно завершен).

    Особенности развития недавно созданной компании (стартап)

    Вы только что создали свою компанию. Вас можно с этим поздравить. При этом у вас должно быть четкое понимание того, что предстоит пройти еще очень большой путь прежде чем вы создадите настоящую бизнес-машину, работающая на вас.

    Кстати нужно напомнить о том, что еще на стадии планирования проекта по созданию вашего бизнеса желательно четко зафиксировать его границы. То есть определить критерии его завершения – определить условия, выполнив которые можно будет считать, что вы создали компанию, которую теперь можно активно развивать.

    Причем по-хорошему, проект по созданию бизнеса должен завершаться разработкой четкой программы развития вашей компании. Естественно, что по мере реализации данной программы развития в нее могут вноситься определенные корректировки.

    Кстати, эти корректировки могут быть следствием внесения изменений в стратегический план и маркетинговую стратегию вашей компании.

    Необходимо обратить внимание на то, что эффективные механизмы развития компании лучше начать внедрять как можно раньше. Для этого нужно себя с «малолетства» приучать работать, используя эффективную технологию создания бизнеса.

    В противном случае очень велика вероятность столкнуться с тем, что бизнес вашей компании разовьется значительно больше, чем система управления. Это неминуемо будет приводить к очень большому количеству проблем.

    Таким образом, рекомендуется в самом начале использовать один из мощнейших инструментов – систему стратегического управления. Подробнее об этом можно прочитать в статье «Стратегическое управление: роскошь или средство?».

    Основное отличие применения данной технологии в малом бизнесе заключается в том, что большинство функций стратегического управления, естественно, ляжет на плечи собственника бизнеса, которому приходится (особенно в самом начале) выполнять большое количество оперативных функций.

    Данная проблема особенно усугубляется, если на стадии становления бизнеса в компании вообще работает только один человек – собственник. В такой ситуации ему приходится заниматься абсолютно всем, кроме тех функций, которые он с самого начала решил отдать на аутсорсинг (например, ведение бухгалтерского учета).

    Кстати, это является одной из причин, почему данной технологией в малом бизнесе пренебрегают, считая это прерогативой средних и крупных компаний. Но потом, когда вырастают в среднюю или даже крупную компанию, пожинают плоды такого недальновидного подхода.

    Особенности развития компании, созданной ранее (НЕ стартап)

    В отличие от предыдущей ситуации ваша компания может быть создана достаточно давно.

    При этом возможны два варианта, при которых необходимо сделать существенные изменения:

  • компания, конечно же, увеличилась с момента ее создания, но масштабы развития ее бизнеса явно не соответствуют ожиданиям;
  • компания существенно нарастила масштабы своего бизнеса, но финансово-экономическое состояние компании при этом оставляет желать лучшего.

    Есть две основные причины возникновения первой ситуации:

  • компания сделала ставку на продукты/услуги, которые пользуются небольшим спросом, поэтому просто нет особых перспектив развития;
  • владелец компании, задействованный в оперативной деятельности, так и не смог организовать и наладить эффективную работу бизнес-процессов компании, в том числе одну из ключевых функций – продажи.

    Понятно, что возможен вариант, когда проявились обе эти причины. В любом случае при этом нужно провести серьезный анализ сложившейся ситуации. Необходимо четко определить стоит ли вообще заниматься развитием такой компании, тем более вкладывать в это финансовые ресурсы.

    Может быть, и не стоит эту компанию закрывать, если результаты ее работы устраивают собственника (или собственников). В противном случае стоит задуматься о закрытии или каком-то сокращении деятельности этой компании (например, закрытии убыточного бизнес-направления, если у компании их несколько), а может быть и о перепрофилировании.

    Причины возникновения второй ситуации, как правило, связаны с тем, что в компании нет эффективной системы управления и механизма развития. Бизнес возник и развивался стихийно, основной приоритет всегда отдавался только текущей деятельности, а развитием компания занималась, основываясь на тех же принципах, которые использовала для оперативной работы, что является грубейшей ошибкой.

    В результате в компании, несмотря на увеличившийся оборот, то и дело возникают проблемы с ликвидностью (кассовые разрывы), эффективность текущей деятельности снижается, что приводит к уменьшению финансового результата и т.д. При этом собственник может тратить время на свой бизнес даже больше, чем раньше (увеличенный рабочий день + работа на выходных), а зарабатывать меньше.

    Подобная ситуация является очень частым явлением. Об этом можно прочитать в уже вышеупомянутой статье «Стратегическое управление: роскошь или средство?».

    Кстати, начинающим предпринимателям следует заранее обратить внимание на эти проблемы роста, присущие многим компаниям среднего и большого масштабов бизнеса.

    Если ваша компания уже столкнулась с такими проблемами, то описание технологии их решения можно найти в статье «Как эффективно решать проблемы роста бизнеса».

    Таким образом, в обоих ситуациях перед тем, как планировать какую-то целенаправленную деятельность по развитию компании, необходимо провести ее комплексную диагностику: оценить эффективность самого бизнеса и системы управления.

    Если по результатам обследования компании будет сделан вывод о том, что у нее есть дальнейшие перспективы развития, то в таком случае необходимо внедрять эффективные механизмы развития.

    Общие проблемы развития (start up и НЕ start up)

    Одна из самых острых проблем, мешающая эффективно развиваться, возникает и у стартапа и у компании, которая уже работает не первый год. Это дефицит ресурсов, причем не обязательно только финансовых.

    Одним из стратегических ресурсов для многих компаний являются люди. Недостаток эффективно работающего персонала может приводить к снижению эффективности работы компании, потере качества продукции/услуг и клиентов, перегруженности владельца(ев) бизнеса и т.д., что в конечном итоге сказывается и на ухудшении финансово-экономического состояния компании.

    Правда причины возникновения такой проблемы разные у стартапов и уже работающих бизнесов.

    У стартапов (особенно, если они создаются только на свои сбережения, без привлечения средств инвесторов) зачастую просто не хватает финансовых ресурсов для того чтобы использовать эффективную технологию развития компании. То есть владелец просто не может себе позволить привлечь необходимый персонал, который бы позволил правильно организовать деятельность по развитию компании.

    Одним из решений такой проблемы является привлечение в проект по созданию бизнеса еще одного или нескольких партнеров, но, во-первых, это не всегда удается сделать, а во-вторых, в некоторых случаях это даже не желательно.

    В случае с уже действующей компанией дефицит трудовых ресурсов, задействованных в развитии компании, как правило связан, так сказать, с недальновидностью собственника(ов). Особенно часто такое возникает именно тогда, когда в компании не решены проблемы роста.

    Вроде бы бизнес уже достиг среднего или даже большого масштаба, но он управляется неэффективно. Кроме того, собственник не использует эффективный механизм развития и почти все функции замыкает на себе. Причем это могут быть и стратегические, и оперативные функции.

    Это приводит к его перегруженности, что сказывается как на эффективности текущей деятельности, так и на развитии. Собственник считает, что нет смысла привлекать дополнительный персонал для планирования и реализации проектов развития, даже если они связаны с созданием нового бизнеса.

    Одна из официальных причин такого решения – нехватка финансовых ресурсов. Но если разобраться, то разрывы ликвидности возникают зачастую из-за того, что сама текущая деятельность организована неэффективно, в том числе из-за перегруженности собственника.

    Получается замкнутый круг – чем больше проектов развития, тем хуже ситуация и в текущей деятельности и в развитии. В результате страдает и текущая деятельность, и развитие компании, мягко говоря, происходит не лучшим образом.

    Для того чтобы уйти от этих проблем как раз и нужно внедрять технологию эффективного развития компании.

    Технология эффективного развития компании

    Итак, в обоих случаях (start up и НЕ start up) для эффективного развития компании нужно применять уже вышеупомянутую систему стратегического управления. Понятно, что данная система должна выстраиваться в зависимости от масштабов компании.

    Не должно быть перекосов ни в ту, ни в другую сторону. Это значит, что стартап не должен заниматься одним только стратегическим управлением, не уделяя должного внимания текущей деятельности – налаживанию основных бизнесов-процессов.

    В тоже время не должно быть такого, что владелец(ы) и топ-менеджеры крупной компании настолько погрязли в текучке, что у них физически не хватает времени для стратегического управления и организации проектов развития.

    Для того чтобы наладить эффективный механизм развития необходимо будет выполнить ряд важнейших условий:

  • применять технологию проектного управления для планирования, реализации и контроля исполнения программы развития;
  • создать необходимый организационный механизм реализации проектов развития:
    — временные рабочие группы (ВРГ) для планирования, реализации и контроля выполнения проектов развития;
    — стратегический комитет для координации процессов стратегического управления и развития;
    — дирекция по развитию для организации и управления процессами стратегического управления и развития;
  • применять систему бюджетирования проектов развития;
  • применять эффективную систему мотивации для реализации проектов развития;
  • регламентировать процессы стратегического управления и развития.

    Таким образом, технология эффективного развития компания включает в себя следующие фазы и этапы:

  • Фаза 1. Постановка задачи внедрения стратегического управления и эффективной технологии развития компании:
    — Этап 1.1. Создания органов управления и исполнения проекта по внедрению стратегического управления и эффективной технологии развития компании.
    — Этап 1.2. Комплексная диагностика компании.
    — Этап 1.3. Разработка концепции системы стратегического управления и эффективного развития компании, а также плана по ее внедрению.
    — Этап 1.4. Стратегическая сессия по результатам первой фазы проекта.
  • Фаза 2. Реализация плана постановки стратегического управления и эффективной технологии развития компании (внедрение стратегического менеджмента):
    — Этап 2.1. Разработка и введение в практику методики стратегического управления.
    — Этап 2.2. Разработка и внедрение регламентов стратегического управления.
    — Этап 2.3. Создание организационно-функционального механизма реализации процессов стратегического управления и эффективного развития компании.
    — Этап 2.4. Проведение стратегического анализа, подготовка и утверждение стратегического плана компании.
    — Этап 2.5. Обучение сотрудников предприятия современным технологиям стратегического управления.
    — Этап 2.6. Стратегическая сессия по результатам всего проекта.

    Вся эта технология достаточно подробно описана в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса».

    Как развить компанию: 5 ключевых принципов успеха

    Есть мнение, что за двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь. Однако в нашем случае такая охота привела к успеху – за короткий срок нам удалось развить из одной компании пять успешных и самостоятельных организаций. Как расширить горизонты, работая долгое время в одной компании, и как найти новое применение знаний и навыков сотрудников? Об этом – далее в статье.

    В этой статье вы прочитаете:

    • 5 принципов, которые помогут развить направления компании
    • Как использовать компетенции сотрудников, чтобы развить сеть компании

    Как развить компанию, грамотно используя возможности сотрудников? В экономически непростое время подход к ведению бизнеса, который мы выбрали, кажется особенно актуальным. Конечно, предпринимать описанные ниже шаги в критический момент будет уже не целесообразно, однако плохие времена рано или поздно заканчиваются. А те, кто останутся на плаву, будут думать о дальнейшем развитии бизнеса.

    Лучшая статья месяца

    Блокировка соцсетей, штрафы за опоздания и частые проверки демотивируют сейлзов, но и без контроля нельзя.

    Мы подготовили статью, которая:

    ✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

    ✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

    ✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

    С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

    Организованная в 1994 году компания, профилем деятельности которой являлись кадастровые работы – услуги, необходимые для оформления земельных участков, превратилась в группу компаний с пятью направлениями деятельности. Хотелось бы поделиться принципами, благодаря которым удалось развить направления компания.

    1. Развивайте смежные направления бизнеса

    Каждое новое направление группы компаний органически «отпочковалось» от приносящего стабильный доход бизнеса. Это не были изначально далекие ниши. Так профессиональное развитие геодезистов компании, работающих с топографией местности, позволило открыть компанию, профилем деятельности которой стала картография и полный комплекс инженерных изысканий.

    Причем картография как традиционная, заключающаяся в создании и выпуске бумажных – настольных, настенных и складных – карт, так и электронная (создание электронных векторных карт, в частности, для навигаторов). Спустя несколько лет появилась компания, занимающаяся продвижением на рынки геоинформационных систем. В ней синтезировались навыки специалистов-картографов и программистов-разработчиков, ставших новым звеном в крепкой цепи группы компаний.

    Таким образом, профессиональный рост сотрудников одной компании позволил разрастись всему бизнесу. Главное – не упустить момент этого роста, позволить себе как управленцу пересадить молодой побег сильного дерева на другую почву.

    2. Будьте внимательны к потребностям рынка

    По мере приобретения все большего опыта в кадастровых работах внутри нашего предприятия естественным образом шло накопление компетенций в близких областях. В частности, от наших клиентов мы регулярно стали получать запросы на осуществление проектов в части управления территориально распределенными объектами.

    Качественный рывок, чтобы развить компанию, сделали во время реализации первого крупного проекта на разработку ГИС от серьезного заказчика. Ситуация была такова, что нужно было либо делать хорошо и начать зарабатывать себе репутацию, либо не браться вообще.

    Мы решили рискнуть – и не проиграли. С каждым годом потребность инфраструктурных компаний – а именно они выступают нашими основными заказчиками в части IT – росла. Причина кроется, с одной стороны, в развитии информационных технологий вообще, с другой же стороны – внутриотраслевая специфика: созданное нами программное решениепозволяет значительно упростить очень сложные производственные процессы и помогает принимать взвешенные управленческие решения.

    Для постоянно развивающихся предприятий крупного масштаба, объекты которых разбросаны на большой территории, этот функционал становится насущной необходимостью. Вышло так, что мы зашли на этот рынок в момент самого формирования потребности нашей целевой аудитории в разрабатываемом продукте. А все потому, что не побоялись принять вызов рынка.

    Порой новые возможности совершенно отчетливо проявляют себя, как будто приглашая начать нечто новое и перспективное. Для управленца очень важно «услышать» приглашение обстоятельств, откликнуться на предоставленную случаем перспективу.

    3. Развивайте кадры внутри компании

    Ничего нового или оригинального в этом принципе нет, однако он один из наиболее плодотворных. На нашем опыте можно еще добавить, что самые эффективные менеджеры проявляли себя как таковые в наиболее критические моменты. В ситуации, когда до сдачи проекта остается катастрофически мало времени, или попадется крайне трудный заказчик, удача – если находится человек, способный организовать работу максимально результативно. Ни в коем случае нельзя эту удачу упускать. Именно поэтому в нашей компании такие люди занимают руководящие позиции.

    Профессионалы – главный ресурс компании. Поощрять реальные способности, поддерживать и продвигать по карьерной лестнице талантливых руководителей – залог не только успешного выполнения любых проектов, но и гарантия повышения внутрикорпоративной культуры, которая при развитии организации играет очень важную роль.

    4. Разнонаправленность бизнеса при грамотном управлении дает не финансовый хаос, а мультипликативный эффект

    Для того, чтобы контролировать финансовые потоки группы компаний, очень важно централизовать общие функции, иначе хаоса и экономических потерь не избежать. На управляющей компании должна быть замкнута бухгалтерия, маркетинг, юридическое сопровождение и технологическое обеспечение деятельности холдинга. Это создаст условия для значительного снижения издержек на местах и позволит максимально масштабировать бизнес в случае, если будет построена прозрачная и понятная для всех подразделений-участников процесса система учета.

    5. Следите за тем, чтобы административное звено не отставало по развитию от производственной базы всего предприятия

    В начале нашей деятельности и в течение довольно продолжительного времени в холдинге наблюдался заметный перекос в сторону развития производственных функций. В результате административное звено и производство оказались на разных стадиях зрелости, из-за чего возникали всякого рода проблемы – коммуникационные разрывы, организационные кризисы, асинхронность действий подразделений. Это стало стопорить рабочий процесс.

    Конечно, проблемы разрешались, но не в эволюционном порядке, а в революционном – с необходимостью прикладывать множество дополнительных усилий и тратить время, которое никогда не бывает лишним. Когда мы поняли, в чем причина стагнации бизнеса, перед нами выросли новые задачи. Такие, как усиление маркетинга, например. И это в самое ближайшее время дало нам динамику. Другой проблемой был финансовый и управленческий учет. Эту задачу мы закрыли (хотя и продолжаем работать над этим) с помощью автоматизации ключевых бизнес-процессов через, в частности, ERP-решение. Это помогло нам наладить процесс реализации продукции и контролировать стадии выполнения проектов на всех уровнях.

    К слову, из желания решить нашу внутреннюю проблему выросло и желание решать аналогичные проблемы у сторонних компаний. Так же, как и с ГИС-решениями, мы поняли, что это одно из очень перспективных направлений, ведь если такая задача возникла у нас, она может возникнуть и у компаний с аналогичным устройством бизнеса. А убедившись на собственном примере в эффективности подобного рода решений, развивать направление можно гораздо увереннее. Так автоматизация бизнес-процессов на базе продуктов «1С» стала пятым «зайцем» в холдинге.

    Как бы ни хотелось полностью погрузиться в реализацию проектов, выполнение профильных работ (ведь для этого и создавался изначально бизнес!), рано или поздно приходит осознание необходимости держать планку на всех уровнях – как производственном, так и административном. И лучше пусть это осознание настигнет менеджера рано, чем поздно – это даст ему дополнительное конкурентное преимущество на рынке.

    Информация об авторе и компании

    Сергей Замиховский. В 2000 году с отличием окончил Ростовский государственный строительный универси­тет (Ростов-на-Дону, Россия) по специальности «Менеджмент». В 2010 годупрошелстажировкувVirginiaStateUniversity (Ричмонд, США), попрограмме «МеждународнаябизнесстажировкадляРос­сийскихруководителей».В 2011 году окончил Государственный Университет Управления (Мо­сква, Россия) и получил квалификацию «Мастер делового администрирования высшей ступени» (Executive MBA). Является членом Ассоциации независимых директоров.

    DATUMGroup – смешанный конгломератный холдинг, осуществляющий свою деятельность на территории России и стран ближнего зарубежья уже более 20 лет. Холдинг объединяет в себе несколько бизнес-направлений, таких как геоинформационные технологии, геодезические и землеустроительные работы, инженерные изыскания, проектирование, картография, издательская деятельность, продажа и внедрение программного обеспечения для автоматизации бизнес-процессов. На сегодняшний день в группе компаний работает более 300 человек.

    Хотите развивать свою компанию? Пять шагов как это сделать

    Если в вас включилась «психология жертвы», и у вас с утра до вечера болит голова на тему того, как вашей компании «выжить в кризис», то, скорее всего, ни к чему хорошему это не приведет. Едва ли с подобным мировосприятием вы вдруг станете бурно развиваться и выдвинитесь в лидеры рынка.

    Лучший способ начать заниматься ростом собственной компании — это обратиться за помощью к профессионалам, которые будут следить за темпами и качеством развития вас и вашей компании. Позвоните нам прямо сейчас.

    К тому же, рано или поздно кризис закончится, поэтому вас в любом случае будут волновать вопросы не «выживания», а «развития». Итак, пять важных принципов, которые помогут развитию вашей компании.

    1. Развивайте смежные направления бизнеса

    Татьяна Захарова генеральный директор arenda.ru считает развитие смежных направлений приоритетной стратегией для выживания строительных компаний в кризис. «Многие девелоперы инвестируют в смежные сферы деятельности, следуя известному утверждению, что не стоит хранить все яйца в одной корзине. В основном, компании переключаются со строительства жилой недвижимости на возведение коммерческой или наоборот, в зависимости от спроса и ситуации на рынке». На сегодняшний день почти не осталось компаний, специализирующихся только на одном единственном виде недвижимости или строительных работ — многопрофильные девелоперы имеют больше козырей в нестабильной экономической ситуации. И, следовательно, у них больше возможностей для роста.

    Александр Храмов, президент компании, занимающейся продажей оборудования, ГК «ХАЛТЕК»:

    Один из распространенных способов оценки эффективности деятельности предпринимателя – принцип Парето. Его суть заключается в том, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий реализуют лишь 20%. Но не все в бизнесе проходит гладко. Во времена кризиса и ограничительных санкций появляются «трещины», а значит, приходится перестраиваться. Для некоторых предпринимателей даже такой сложный период — это новый толчок к развитию, для других это крах. Например, мы (компания «ХАЛТЕК») во времена санкций, когда запрет на поставку импортной продукции на аэрокосмические предприятия стал реальностью, переключились на новые для нас секторы экономики:
    а) рынки частных предпринимателей, автомобилестроение,
    b) на развитие собственного производства высокопроизводительного режущего инструмента для российских заводов
    c) на аутсорсинг производства деталей высокой сложности.
    Развитие инструментов заключается как в разработке прогрессивного антивибрационного дизайна, так и в применении новых материалов. Особый интерес представляет применение режущей керамики для высокоскоростной обработки жаропрочных сплавов, применяемых в авиации, двигателестроении, атомном и энергетическом машиностроении.

    2. Будьте внимательны к потребностям рынка

    Где «кризис», там обычно череда банкротств, поэтому мало у кого слово «кризис» вызывает приток положительных эмоций. Но, нет худа без добра, кризис – это также шанс выйти в нишу с новым продуктом и занять место тех, кто ушел с рынка.

    Довольно часто бизнесмены побаиваются выпускать на рынок новые товары, ссылаясь на то, что не время — деньги уходят из их отрасли. Но это скорее иллюзия. Не нужно опасаться кризиса, и конечно, не нужно бояться расти в кризис. Здесь важно разобраться: как вести дела в новой сложившейся ситуации.

    Кроме того, кризис должен кто-то обслуживать. Даже во время боевых действий всегда есть те, кто зарабатывает деньги: изготавливает оружие, технику и униформу. Если компания в кризис начнет банкротится, всегда есть тот, кто заработает на этом деньги. Например, юридическая компания за определенную плату поможет реализовать вам процедуру банкротства.

    Для того, чтобы развивать свой бизнес обязательно нужно выполнить определенные условия:

    • Обозначить в компании новые цели и стратегии;
    • Заняться личностным ростом и саморазвитием;
    • Сконцентрироваться на обучении и развитии персонала;
    • Воспользоваться помощью консалтинга;

    3. Развивайте персонал

    Если кадрами нужно заниматься в «мирное» время, то в «кризисное» — особенно. В ситуации, когда до завершения проекта остаются считанные дни, единственное, на кого вы можете надеяться, – это профессионалы, которые сделают свою работу как следуют: подготовят качественный проект, уладят проблемы с трудным заказчиком и сдадут работу в срок. Именно на таких людях держится компания, и именно они могут привести ее к росту.

    Ко всему прочему, о создании корпоративной культуры, которая при развитии компании играет важную роль, мы можем задумываться только при наличии профессионалов своего дела.

    Алексей Минаков, основатель строительной компании CERA GROUP:

    Наша компания за три года работы уже вышла на окупаемость, но до сих пор прибыль мы целиком направляем на развитие компании. Мы инвестируем в обучение сотрудников, в новейшую технику для работ, в автопарк – и в другие вещи, которые позволяют нам выполнять услуги еще более эффективно.

    Новые сложные задачи, нестандартные проекты и, в том числе, кризисные ситуации — дают толчок к росту и развитию. А также учат предпринимателя искать неожиданные креативные решения для реализации проекта. Каждый следующий ход должен быть взвешен, поэтому умение менеджеров сохранять спокойствие в любых ситуациях приведет к уверенному развитию компании.

    Кроме того, важно поддерживать связь с рынком и коллегами из других компаний. Хорошие площадки для обмена опытом и знаниями – профильные конференции и выставки, их стоит посещать. Также нельзя недооценивать роль маркетинга и коммуникаций – важно актуализировать сайт, качественно предоставлять визуальную и текстовую информацию и быть активными в социальных сетях и медиа.

    4. Централизация и контроль финансовых потоков

    Развитие компании возможно исключительно в случае понимания всех финансовых процессов. Тогда разнонаправленность бизнеса при продуманном менеджменте дает не финансовый хаос, а мультипликативный эффект.

    Кроме того, для лучшего контроля всех финансовых потоков группы компаний очень важно централизовать общие функции. Так, управляющая компания может взять на себя бухгалтерию, маркетинг, юридическое сопровождение и технологическое обеспечение холдинга. Централизация создаст условия не только для значительного снижения издержек на местах, но и впоследствии упростит процедуру масштабирования вашего бизнеса.

    5. Административное звено не должно отставать от производственной базы

    Обычно компании акцентируют внимание на усовершенствовании производственных процессов, совершенно забывая о модернизации менеджмента. В результате получается, что менеджмент и производство оказываются на разных стадиях зрелости, из-за чего вспыхивают организационные и прочие кризисы. Все процессы обязательно должны быть синхронизированы.

    Разумеется, основатель бизнеса думает, прежде всего, о профильных работах, которые выполняет его бизнес. Но, рано или поздно, ему нужно задуматься о высоких стандартах на всех уровнях компании: не только производственном, но и административном.

    Максим Сундалов, руководитель онлайн школы английского языка EnglishDom считает, что развивать компанию нужно следующим образом:
    1. Следить, чтобы различные направления внутри одного бизнеса не «перетягивали одеяло на себя». Так, например, в самом начале создания нашей школы мы полностью погрузились в повышение качества нашего онлайн продукта, и совершенно не уделяли внимания маркетингу и продвижению. И в один прекрасный момент мы поняли, что наш практически идеальный продукт некому оценить, потому что о нас почти никто не знает. Держать баланс между отделами и направлениями непросто, но только это позволит бизнесу динамично развиваться.
    2. Не допускать застоя среди сотрудников. С одной стороны, не упускать из виду тех, кто быстро растет и перерастает свою должность и задачи. Специалисты должны расти и видеть, куда они движутся. С другой стороны, нужно уделять внимание тем, кто становится обузой или вызывает застой: мотивировать, развивать или, увы, увольнять.
    3. Определять приоритеты. Ставя стратегические цели, не нужно выбирать более 1-2 серьезных целей. Это позволит не распылять ресурсы и увидеть реальный результат, а не распыляться между 10-15 задачами и не получить результата ни по одной из них.

    Заключение: Вытащить из кризиса и начать развивать можно практически любую компанию. Главное – собственнику вовремя обратиться за помощью.

    Появились вопросы? Пишите в комментариях.
    Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

    © «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

    Управление развитием компании

    Любая компания не может не меняться. Причем, перемены — это не произвольный выбор руководства, а нововведения, необходимые для адаптации предприятия к меняющимся требованиям внутренней и внешней среды, для изучения и внедрения новых знаний и технологий. Каждые 5-7 лет накопленный человечеством объем знаний удваивается, а значит вдвое увеличивается и объем новых ситуаций, требующих быстрого и адекватного решения. В этих условиях адекватное управление развитием компании сопряжено с решением множества задач, которые в порядке актуальности обычно учитываются при разработке стратегии развития организации и затем корректируются примерно раз в 4-5 лет. Цель изменений, как одного из главных инструментов управления развитием компании, — это популярный ныне термин «реформы», то есть прогрессивные преобразования для перехода организации на иной, высокоэффективный, уровень. В свою очередь разработка стратегии компании — это выработка долгосрочного плана развития, в котором отражают ожидаемую прибыль в определенный срок, количество филиалов или торговых точек в четко обозначенной перспективе, предполагаемую долю рынка, сроки продвижения на международный рынок и т. д.

    Стратегия и управление развитием компании как реализация общей идеи

    Идеи являются главным стержнем, на котором разрабатывается стратегия развития организации. Конечно, главный генератор идей — руководитель, создавший крейсер с именем «Компания» и возложивший на себя роль капитана, который проведет его через течения и рифы внутренних и внешних вызовов. Но недальновиден руководитель, который управление фирмой считает исключительно собственной миссией по реализации только своих идей. Ведь многие сотрудники, и менеджеры, и исполнители, вполне способны предложить неожиданные идеи и проекты, направленные в равной мере как на реализацию их собственных амбиций, так и на выход организации на новый уровень. Дальновидный руководитель внимательно выслушивает все идеи подчиненных, а прогрессивный создает условия для реализации лучших перспективных идей своих сотрудников. Сотрудник, чью идею приняли, чувствует себя причастным к разработке стратегии и управлению развитием компании, повышается его собственная самооценка и статус, а его коллеги видят перспективы для своей карьеры. В результате создается благоприятный микроклимат в коллективе, объединенным общей идеей.

    Стратегия и управление развитием как общая цель

    Отсутствие четких планов на будущее, непонимание коллективом направления движения чреваты спорами и конфликтами среди учредителей и акционеров, апатией и скрытым или явным противостоянием персонала. Грамотно разработанная стратегия развития организации должна содержать определенный набор четких целей, реализация которых к определенным срокам обеспечит существенный скачок роста фирмы и обязательно сплотит коллектив. И точно так же, как в случае генерации идей, управление развитием компании не должно сводиться к реализации целей руководителя или группы учредителей. Ведь сотрудников в компанию, кроме зарплаты, привело стремление реализовать и собственные цели: карьерный рост, получение опыта, внедрение идей и т. д. Причем, молодые амбициозные сотрудники нередко способны на более новаторские решения, чем консервативное руководство, и думая о реализации своих целей, они думают и о стратегии развития компании — главного условия их статуса в обществе и удовлетворения амбиций. Поэтому, работая в направлении достижения собственных целей, мудрый руководитель обычно учитывает и мнение подчиненных: какой они хотели бы видеть фирму в ближайшей перспективе. Если цели совпадают и руководитель видит в молодых коллегах будущих лидеров и сподвижников, значит, создана команда единомышленников, которой по плечу решение самых сложных задач.

    Стратегическая сессия как инструмент

    Если бизнес по каким-то причинам развивается медленнее, чем планировалось, между топ-менеджерами нет взаимопонимания, а подчиненные сопротивляются назревшим переменам, налицо необходимость анализа и пересмотра стратегии развития организации — проведение 2-3 дневной стратегической сессии с участием владельца бизнеса, руководителей высшего звена, ключевых менеджеров структурных подразделений и желательно консультанта консалтинговой компании. В ходе сессии собственник ставит главную задачу, а ключевые менеджеры должны самостоятельно найти пути решения всех принципиальных проблем. Ведь вряд ли кто-то, кроме них, лучше знает изнутри свое дело и способен вскрыть проблемы, ставшие препятствием на пути к достижению цели и реализации главной идеи. Мероприятие организовывается с целью получения ответов на три вопроса: 1. Что необходимо поменять? 2. На что необходимо поменять? 3. Как можно осуществить перемены? По результатам сессии в стратегию развития организации вносятся коррективы.

    Смартсорсинг.ру

    Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

    участников являются сотрудниками ИТ-компаний

    20% из них — совладельцы бизнеса

    работают в ИТ-службах других компаний

    Войти с помощью:

    Авторизация

    Новым пользователям

    Зачем?

    Как развивать свою фирму?

    Виктор Ронин в своем блоге размышляет о том, чего не хватает небольшим ИТ-фирмам для того, чтобы их бизнес рос и развивался. На что обращать внимание в первую очередь? Как найти свою нишу? Каких заказчиков необходимо искать?

    С пару недель назад, мне позвонил мой давний знакомый с которым мы уже добрых лет 7-8 не слышались и зашла у нас речь о freelance/небольших фирмочках.

    Собственно говоря, он сказал, что он и еще несколько людей, которых он натренировал давно сидят на длинном, но не слишком прибыльном (низкий рейт) проекте. И вот, как бы начать расти/найти хорошие и жирные проекты.

    Как я понимаю для небольших freelancer’ских фирм – вопрос стандартный и очень больной (собственно говоря, я сам через него проходил). Ну и для меня это уже второй или третий похожий похожий разговор с лидерами мелких команд, так что я выдал сходу свои мысли, а потом решил, что их стоит озвучить и в блоге.

    Сразу скажу, нету у меня никаких данных, как “открыть глаза” лидерам таких команд и превратить маленькие конторы в IBM.

    Начнем с начала:

    1. Маржа прибыли

    Для того, чтобы расти, нужно иметь возможность экспериментировать и инвестировать – пробовать найти проекты одним методом, другим методом, вкладывать деньги в что-то что отобьется чуть позже.

    Если вы получаете X долларов и отдаете X долларов (включая вашу зарплату), то внезапно оказывается, что ваша прибыль равна нулю. И получается, что вы хотите получить что-то (рост) вкладывая ничего (0 долларов).

    Безусловно, вы можете еще вкладывать время. Но опять же, если вы уже что-то делаете full time, то вам тяжело будет уделить больше чем дополнительные час-два в день (да и то они будут уже не слишком эффективные, так как вы будете откровенно уставшие).

    Так вот, ситуация следующая. Для того, чтобы расти, ваша маржа должна быть достаточно большая. Поэтому поводу попытайтесь или поднять свой рейт или опустить растраты. Условно говоря, гораздо лучше иметь 2 наемных сотрудника и маржу прибыли 50%, чем 5 наемных сотрудников и маржу прибыли 10%.

    Поэтому ключевая идея, не просто продавать свои услуги и услуги вашей команды. А продавать их за максимально возможную стоимость.

    Как я уже говорил, у меня нет Единственного_И_Правильного ответа, на то как поднять свой рейт. Само собой разумеющиеся вещи – поговорите о повышении оплаты с текущим заказчиком, попытайтесь пойти на oDesk и выставить цену часа выше текущей.

    Единственное, что могу сказать, что сидеть на низком рейте и убивать на него все свое время и энергию – путь в никуда.

    2. Нишевость

    Для того, чтобы продавать свои услуги дорого, вам нужно быть в нише, где конкуренция не так велика. Условно говоря, из существующих 100 фирм небольших фирм, которые бьются за заказы – 20 будут заниматься PHP, 15 будут заниматься RoR, 10 будут заниматься мобильными разработками и т.п. Будучи в первой группе, вы конкурируете с 20 фирмами разбросанными по миру и в результате вас прижимают к рейту $10/час, находясь в третьей группе, вы уже конкурируете только с 10 фирмами и вас прижмут к рейту $15/час. Находясь в какой-нибудь седьмой группе, где есть всего 2-3 фирмы, вы сможете получать $25/час. Естественно, я упрощаю, так как есть еще и спрос, кроме предложения. Но в целом, в небольших нишах соотношение спроса к предложению, лучше чем в mainstream.

    Однако, важно быть не просто в суперспециализированной нише, а в нише в которой существуют разумно большие проекты. Если вы будете в нише, скажем, которая занимается тестирование Bluetooth оборудования на соответствие нормам Тайваня, то может конкурентов у вас будет и мало, но с другой стороны, сам тест будет занимать одну неделю, после чего вы будете оставаться опять без работы. Если проекты короткие или не требующие увеличение ресурсов с ростом компани – это не та ниша, которая вам нужна.

    Кстати, еще одна вещь по поводу большая и малая команда (при одинаковых прибылях). Если у вас команда меньше, то вам проще перебраться в другую нишу.

    3. Новые заказчики

    Конечная цель множества небольших компаний программирующих под заказ – это “хорошие и толстые заказы”. Знаю-знаю, сам там был. Единственное, почему-то во время поиска таких заказов нахватываешся мелких и тощих заказов. Так как цель из “хорошие и толстые заказы” быстро переходит в цель “заказы”.

    Еще раз повторюсь. Ключевая цель не количество заказов и не количество человек у вас в команде, а общая прибыль и маржа прибыли (как показатель здоровья вашей компании).

    Я бы сказал, что поиск заказов можно разбить на три уровня активности:

    Вы просто делаете текущие заказы. Иногда к вам кто-то падает из бывших заказчиков или приходит через ваш сайт и т.п. В таком режиме может выживать совсем маленькая команда, но долго так не живут.

    Это то, что делают большинство фирм. Ищут заказы на сайтах а-ля eLance и oDesk, иногда имеют связи с какими-то более крупными компаниями от которых падают какие-то проекты. Иногда к этому добавляется спаминье.

    Выжить тут можно, но если повезет и рост будет ну ооочень не спешный.

    Кто-то от фирмы ездит на конференции, выставки, активно “трется” с кучей разных фирм. А потом сидит на email’е и телефоне и пытается из них выбить заказы, договаривается о сотрудничестве и т.п. Плюс фирма участвует в закрытых или полузакрытых тендерах (до которых они опять же добрались через наработанные связи).

    Естественно, все спят и мечтают о последнем пункте. И в целом эта была одна из тем общения меня с моим знакомым, так как он спрашивал/предлагал, как я отношусь к тому, чтобы быть этим самым человеком, который будет “тереться” и получать большие и жирные проекты.

    Все хорошо у этого метода, кроме двух вещей. Во первых, для того, чтобы все это сработало, нужно чтобы ездил куда-то и знакомился sales (человек у которого хорошо подвешен язык и который знает как “работать” с людьми). Во вторых – это метод, который требует достаточно долгих вложений до получения “дивидентов” с этой инвестиции. Что в целом делает этот метод абсолютно нереальным по стоимости для большинства фирм.

    В моем случае – это просто не реалистичная стратегия, вложения денег и времени для такой активности будет в размерах десятков тысяч долларов в год, которые будет очень маловероятно отбить. Ну и в целом, за последние X лет, я таки понял, что я могу претендовать на звание предпринимателя, менеджера и технаря, но никак не sales.

    Ну и собственно, возвращаясь к оригинальному вопросу. Как развивать фирму? Я бы сказал в три стадии – срезать баласт (траты и людей), которые потребляют больше чем приносят. Выжать все что можно из текущей ниши, перебраться в новую нишу, выставлять высокие рейти, а на сэкономленные деньги эксперементировать с разными методами поисков еще более дорогих проектов.

    Данная статья опубликована с разрешения автора. Оригинальную статью вы можете найти в блоге Виктора Ронина.

    Управление организационным развитием компании

    Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

    Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

    Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

    В основе модели Айзедиса лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

    Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим в компании занимается менеджер по организационному развитию.

    Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта, ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

    Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании. Его задача – разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

    Организационное развитие компании — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

    На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

    1. 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
    2. 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
    3. 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
    4. 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

    За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

    4 основных этапа организационного развития предприятия

    I этап. Разработка организационной структуры компании

    (Линейно-функциональная организационная структура)

    Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса


    Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

    Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком – провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

    Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

    • сокращения избыточных управленческих должностей;
    • определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
    • реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния) подразделений;
    • пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
    • выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

    II этап. Описание бизнес-процессов

    Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

    Итак, бизнес-процессы – это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

    Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

    1) Определяем название процесса.

    2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

    3) Определение цели процесса.

    4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

    5) Выход из процесса.

    6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

    Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

    — Процесс (основной уровень)

    — Подпроцесс (результативный уровень)

    — Прцедура (технологический уровень)

    — Функционал (операционный уровень)

    Практический пример описания бизнес-процесса «Управление персоналом» (выдержка)

    Процесс «Управление персоналом»

    Подпроцесс «Удовлетворение потребностей в персонале»

    Процедура «Маркетинг персонала: внутренний и внешний» (метод «четырех пи» — 4Р)

    Анализ потребностей предприятия в персонале

    Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата)

    Анализ профессий на внешнем рынке труда

    Анализ географического положения предприятия и окружающей среды

    Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия

    Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего)

    Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка

    Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия

    Процедура «Поиск и подбор персонала»

    Получение заявки на подбор кандидата

    Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией

    Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов

    Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий

    Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата)

    Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах

    Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством

    Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания вакансии (активный и пассивный поиск)

    Представление резюме заказчику

    Телефонное интервью с соискателем

    Представление уточненного резюме руководству компании

    Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала

    Проведение тестирования (профопроса)

    Проведения собеседования кандидата с непосредственным руководителем

    Проведение собеседования кандидата с руководителями компании

    Получение обратной связи от кандидата

    Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом.

    Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу

    Процедура «Формирование кадрового резерва компании»

    Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования кадрового резерва

    Отбор кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням

    Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу (приоритеты № 2, 3 и т.д.)

    Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва

    Процедура «Актуализация электонной базы документов по подпроцессу «Удовлетворение потребностей в персонале» (визуализация операций)

    Таблица подбора персонала

    Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы

    Таблица анализа текучести кадров на предприятии

    Таблица анализа каналов поступления резюме

    Подпроцесс «Адаптация персонала»

    III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

  • Ссылка на основную публикацию
    Adblock
    detector
    ×
    ×