12 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Корпоративная культура как важный аспект управления компанией

Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура — это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

  • видение развития компании — направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
  • ценности — что является наиболее важным для компании;
  • традиции (история) — сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
  • нормы поведения — этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
  • корпоративный стиль — внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
  • взаимоотношения — правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
  • вера и единство команды ради достижения определенных целей;
  • политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
  • люди — сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

  1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
  2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
  3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
  4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
  5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
  6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
  7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция — маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры — это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний — ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый — основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта — наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности — надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная — подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща — собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности — командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология — только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность — преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании — это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности — репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели — достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности — результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

  • быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
  • были поглощены другими организациями;
  • сменили основной вид рыночной деятельности;
  • переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos — интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании — доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник — работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

  1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
  2. Правильные люди — правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
  3. Счастливый сотрудник — счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится — фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент — это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное — делай так, чтобы клиент остался доволен.
  4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
  5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
  6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
  7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
  8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos — делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики — эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

Хотите поблагодарить за статью? Сделайте репост

Корпоративная культура компании. Зачем нужна и как влияет на прибыль

Корпоративная культура – что это такое? К сожалению львиная доля бизнесменов не даст вразумительного ответа на этот вопрос. А некоторые даже в негодовании скажут, что это бесполезная «европейщина», которая до добра не доведет.

Держим пари, что это далеко не самая успешная часть предпринимателей. Потому что грамотный владелец компании, имеющий в подчинении работников, знает, что корпоративная культура крайне важна для «здорового», а главное продуктивного и прибыльного функционирования предприятия.

Что такое корпоративная культура

Итак, корпоративная культура организации представляет собой своеобразную поведенческую модель, по которой сотрудники компании функционируют и взаимодействуют внутри коллектива. Данная модель сформировалась в результате развития и деятельности компании, в направлении, заданном собственниками HR или топ-менеджерами. Корпоративная культура включает в себя модели поведения сотрудников в тех или иных ситуациях, реакцию на различные ситуации, определенные традиции и ритуалы, общие направления внутренней политики фирмы.

Корпоративная культура – состоит из множества составных частей. Она включает в себя:

  • Ориентир или направление, на который направлено развитие компании
  • Как моральные, так и материальные ценности компании
  • Корпоративная культура подразумевает наличие тех или иных ритуалов или традиционных устоявшихся обычаев
  • Этические нормы поведения в разнообразных ситуациях, возможных на производстве или в компании.

Здесь наиболее ярким примером является всем известный «Макдональдс». Его корпоративная культура, пожалуй, одна из самых наглядных и действенных. К слову в уставе компании описаны модели поведения и способы развязки более 1 000 ситуаций, которые могут возникнуть во время рабочего процесса.

  • Стилевое решение компании. В это понятие входит все аспекты узнаваемости компании для потребителя – от униформы сотрудников до логотипа компании.
  • Особенности внутренней и внешней коммуникации. Ко внутренней коммуникации относятся отношения между работниками, отделами и даже филиалами. Внешняя коммуникация – нормы и правила взаимодействия с клиентами и партнерами.
  • Мотивированность персонала для достижения целей компании и для ее дальнейшего и успешного развития.

Из всего вышеперечисленного следует простой вывод – компания, имеющая логичную и построенную согласно направленности компании, корпоративную культуру априори более успешна. Почему это так?

На самом деле ответ элементарен. Сильная сплоченная команда всегда будет достигать целей по развитию организации и увеличению ее прибыли. Так как люди или изначально подбираются согласно принципам фирмы или обучаются и получают достаточный стимул для продуктивной работы в коллективе и компании в целом.

Зачем нужна корпоративная культура в компании

Мы уже слегка коснулись этой темы и обозначили, что наличие грамотно выстроенной культуры в компании гарантирует ее стабильную прибыль и развитие. Углубимся немного в эту тему и осветим основные причины необходимости наличия корпоративной культуры и ее функции.

  • Компания, имеющая определенную корпоративную культуру и политику, выглядит солиднее и надежнее, как в глазах клиента, так и в глазах партнера. Зачастую это значит, что фирме можно доверять и она априори располагает к сотрудничеству.
  • Корпоративная культура, направленная на развитие и мотивацию сотрудников, позволяет им достигать поставленных целей, продвигаться по карьерной лестнице и продвигать тем самым непосредственно компанию и ее продукт.
  • Заставляет отдельно взятого сотрудника чувствовать себя частью единого целого. Такое ощущение сплачивает коллектив и заставляет работать продуктивнее и с желанием.
  • Еще одна функция корпоративной культуры – помочь новым работникам быстро вливаться в коллектив и в ритм работы.
  • Корпоративная культура помогает также урегулировать управленческий аппарат и наладить связи между ведомствами и отделами, нормировать общение между начальником и подчиненными.
  • Также приводит к полной систематизации производства или любой другой компании в целом. Но только при условии участия всех «звеньев» фирмы в процессе.
  • Продажная или функция маркетинга. Корпоративная культура напрямую связана с продажами и позицией компании по отношению к клиентам, способам взаимодействия с ними.

Подведем итог — каждый грамотный руководитель, который хочет развития своей компании и получения максимально возможной прибыли обязан понимать, что корпоративная культура в компании просто необходима. Это не «происки капиталистического Запада и Америки», а реалия, возникшая в связи с развитием общества.

Как сформировать корпоративную культуру в компании

Каждый руководитель должен понять, что рано или поздно наступит момент, когда не избежать формирования корпоративной культуры. Когда же он наступает этот момент?

Все довольно просто. Когда компания еще молодая (хотя многие стартапы выходят на рынок с четко сформулированной корпоративной культурой и политикой) допустим момент отсутствия каких-бы то ни было устоев, правил, моральных ценностей. В этот момент главенствует принцип – «повторяй за мной и будет хорошо». Но как только у компании намечается рост и расширяется штат, значит корпоративной культуре быть.

При формировании учитывайте, что корпоративная культура имеет три грани

– показную, то, как ее видят клиенты и партнеры и общество в целом;

— внутреннюю, это система ценностей и особенности взаимодействия сотрудников внутри компании;

— потаенную – мысли и мотивация сотрудников.

На что необходимо обратить внимание при формировании культуры корпорации и каких ошибок необходимо избегать

  • Наличие определенной свободы. Здесь в силу вступает парадокс – чем больше «пространства» и информации имеет сотрудник, тем сильнее он привязывается к компании и тем вернее он будет корпоративным принципам и правилам.
  • Для каждого сотрудника компании личная свобода кончается, когда он претит правилам и нормам корпоративной культуры. Но если начальство намеренно ущемляет допустимые корпоративной культурой права работника, то включается чувство справедливости человека. Поэтому подобную справедливость необходимо сохранять иначе может быть «бунт» или упадет качество работы.
  • Духовные и морально-этические ценности. Формируя основные постулаты компании не стоит забывать именно об этом аспекте – он очень важен для формирования здоровых отношений в коллективе.
  • Следует с осторожностью подходить к системе административных наказаний и штрафов. Назначение карательной меры сугубо индивидуально и нет гарантий, что система будет работать справедливо. Этот аспект очень наглядно иллюстрирует высказывание «все мы люди и ничто человеческое нам не чуждо». Если же коллектив заподозрит, что система наказаний работает несправедливо – это прямой путь к деморализации коллектива.
  • С осторожностью стоит назначать сотрудников, которые будут заниматься формированием корпоративной культуры компании. Зачастую их деятельность идет вразрез с понятиями о формировании корпоративной культуры и это приводит к диссонансу и непониманию со стороны сотрудников. Лучший результат дает обычно работа по трансформации и развитию корпоративной культуры внешним специалистом вместе с hr службой компании.

Когда вы обращаетесь за помощью к специалисту по формированию корпоративной культуры вы должны обсудить даже мельчайшие детали и, конечно, общее направление деятельности HR-менеджера или даже целого отдела.

Для эффективного формирования внутреннего устава культуры корпорации один из самых действенных способов – стратегические коллективные сессии разной направленности. Это могут быть, как коллективные обсуждения, так и сессии в узком кругу (среди начальников ключевых отделов).

  • Не забывайте о коллективных мероприятиях, как способах сплачивания работников (тренинги ,корпоративы, соревнования, семинары, те же стратегические и командные сессии).

Всем ли компаниям нужна корпоративная культура

Ответом будет бескомпромиссное – да. Но не забывайте, что для большого завода и компаниии-стартапа из 10 человек корпоративная культура будет совершенно разной. Культура должна быть адаптирована конкретно к каждой компании – это как отпечаток пальца, вроде бы на вид все одинаковы, но на деле разные.

Так, например, ролевая модель корпоративной культуры больше применима к большим производствам и фирмам со штатом сотрудников более ста человек. В такой модели корпоративной этики каждый человек на своем месте и делает только свою работу. Как вы догадались, эта модель корпоративной культуры совершенно неприменима к молодым проектам, где важна командная работа и креатив.

Корпоративных моделей множество, вы можете подобрать свою или создать синтез нескольких типов. А о том, двигаетесь вы в верном направлении или нет вам скажут довольные лица сотрудников, работающих слаженно, и прирост прибыли.

Основные аспекты корпоративной культуры

Понятие и сущность корпоративной культуры организации

В последние годы наблюдается волна научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры. Обращение к этому явлению означает стремление руководителей предприятий использовать в своей деятельности потенциал корпоративной культуры с целью создать эффективное производство, повысить производительность труда и гармонизировать социально-трудовые отношения. Этим обусловлена практическая значимость изучения корпоративной культуры. Однако достижение практических целей невозможно без серьезного методологического обоснования понятия корпоративная культура.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается большое количество понятий «корпоративной культуры». Рассмотрим наиболее распространенные:

Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [26].

Корпоративная культура — специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела.

Корпоративная культура — это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.

Корпоративная культура — это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Корпоративная культура — это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях (Т.Ю. Базаров).

Корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. (Б. Феган).

Корпоративная культура — это сложившийся психологический климат работы в компании и т.д.

Э. Шайн «Организационная культура — это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем».

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.

Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других — может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, еще одним общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Таким образом, вполне допустимо использование понятие «корпоративная культура», которой в большей мере отражает данный феномен. В нашем исследовании будет использоваться этот термин.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Таким образом, многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах «культурных изменений» и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино «под крышу» одного, достаточно ёмкого и универсального понятия «корпоративная культура».

Ученые сформулировали сущность корпоративной культуры несколько по-иному. Корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Как отмечалось ранее, при более или менее одинаковом контексте понятия «корпоративная культура», у разных авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого явления.

Согласно мнению немецкого исследователя Л. Розенштиля, понятие «корпоративная культура» в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы [19]. А американские экономисты Р. Пэскэйл и Э. Этос понимают под этим «высшие цели» и «духовные ценности», которые в Японии, например, имеют корни, уходящие в дзен-буддизм. Американец японского происхождения У.Оухи по образу известной «теории «Х» и «У»», разработанной Мак Грегором, создал «теорию «Z»». Для Оухи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Антрополог М. Мид характеризует культуру, в том числе корпоративную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива.

И, тем не менее, главными элементами корпоративной культуры, большинство авторов называет: человеческий фактор, лояльность работника к фирме, набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Причём такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции.

Очень интересной в этой связи представляется схема четырех типов корпоративной культуры.

1. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

В клановой культуре выделяют два типа лидеров:

— пособник — ориентирован на людей и процессы.

— наставник — заботливый и проявляющий участие.

2. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. В адхократической культуре лидер — это новатор — талантлив и созидателен

3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется, а терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Роли лидера в иерархической культуре:

— Инструктор — технический, хорошо информированный эксперт.

— Координатор — заслуживает доверия и надежен.

4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. В рыночной культуре лидер это — Боец — агрессивный и решительный.

Корпоративная культура включает в себя:

Объединяющие и отделяющие нормы — то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать «своих» от «чужих».

Ориентирующие и направляющие нормы — то, что определяет функционирование коллектива, отношение к «своим», «чужим», равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.

Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

Корпоративная культура как важный аспект управления компанией

Важнейшими отличиями каждой компании, бесспорно, явля­ются ее индивидуальная корпоративная культура и имидж на рын­ке. Корпоративная культура международной компании(corporate culture) это социально-пси­хологический компонент организации, ее духовное и идеологиче­ское содержание. По своему содержанию она представляет систему господствующих в организации ценностей, мнений и норм поведе­ния. При этом предполагается, что работники компании знают, как следует действовать, чтобы достичь стоящих перед организацией целей. Иными словами, любая компания исповедует некие общие ценности, которые поддерживают работники. Таким образом, выс­ший менеджмент компаний осуществляется не только путем поста­новки целей и задач перед работниками, системы вознаграж­дений и наказаний, но и посредством «руководства изнутри», т.е. такого управления, которое заставляет всех участников усваивать определенные общие нормы и ценности, культивируя ценности культуры корпорации.

Корпоративная культура проявляется в различных аспектах сти­ля руководства в компании. К ним принято относить:

— стиль отношения к сотрудникам, процессу их найма, уволь­нения и продвижения;

— стиль отношений между сотрудниками, в частности, между руководителями и подчиненными, который в значительной степе­ни формирует моральную атмосферу;

— стиль принятия решений;

— стиль управления проблемами и изменениями;

— стиль взаимодействия подразделений компании;

— стиль отношения с компонентами внешней среды;

— отношение к истории компании и ее традициям;

— отношение работников к миссии, целям и ценностям компа­нии.

Выделяют три уровня кор­поративной культуры:

— первый (верхний) уровень — видимые объекты, артефакты куль­туры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это мож­но увидеть, услышать, понять, наблюдая за поведением сотрудни­ков компании;

— второй уровень — выраженные в словах и делах сотрудников компании общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рас­сказах, языке, используемых символах;

Некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и со­ставляют сущность корпоративной культуры — третий уровень. Именно ими руководствуются сотрудники в своем поведении и ре­шениях, причем на подсознательном уровне.

В настоящее время компании четко формулируют свод прису­щих им корпоративных ценностей. Так они пытаются продемонст­рировать лицо компании. Компании открыто провозглашают свои лозунги, девизы, культурные ценности и нацеливают работников на то, чтобы они в своей деятельности руководствовались набором этих ценностей.

В основе корпоративной культуры лежат самые различные явле­ния. Импульс к ее появлению в зарождающихся компаниях обычно исходит от их основателей. Например, девиз родоначальника ком­пании McDonalds Рея Крока — «Качество, сервис, чистота, гор­дость» — до сих пор является кредо этого международного гиганта. Свод корпоративных ценностей может быть сформулирован на опре­деленном этапе развития компании, когда руководство осознает не­обходимость и важность наличия собственной корпоративной куль­туры. Однако на протяжении деятельности компании элементы кор­поративной культуры меняются. Обычно это обусловлено двумя основными факторами: изменением внешней среды и внутренними изменениями в компании (рост компании, диверсификация деятель­ности, изменение системы мотивации сотрудников и т.п.). Пример с компанией McDonalds подтверждает данную тенденцию. Когда корпорация McDonalds была на стадии становления, ее основатели имели четкие представления о корпоративных ценностях. В период роста компании и изменения конкурентной среды они вели поиск новых сотрудников и отбирали единомышленников. За счет отбора персонала руководство компании пыталось усилить корпоративную культуру. Собираясь ввести какие-либо изменения (в сфере оплаты труда сотрудников компании или методов обслуживания клиентов), руководство компании сверяет свои действия с кредо. Вместе с тем, осознавая необходимость развития корпоративной культуры, адек­ватной современным тенденциям, руководство McDonalds поощ­ряет работников, которые пытаются развить компоненты корпора­тивной культуры.

В качестве примера вынужденного изменения корпоративных ценностей можно привести компанию IBM. Главный лозунг ком­пании — «Каждая личность неповторима» — был провозглашен ее основателем Томасом Уитсоном-старшим, а затем активно поддер­жан его преемниками. В основу деятельности компании были по­ложены три основных правила.

1. Личность заслуживает уважения.

2. Покупателю — культурное и квалифицированное обслуживание.

3. Постоянно улучшать и совершенствовать деятельность и стре­миться к более высоким показателям.

За достаточно продолжительное время, в течение которого IBM руководствовалась этими и другими ценностями, в компании сфор­мировалась культура, которая была охарактеризована как самоува­жение, трансформированное в самодовольство. То есть культура компании частично устарела, что отрицательно сказалось на пока­зателях ее работы. Эксперты, проводившие исследование влияния корпоративных ценностей на общие показатели деятельности ком­пании, дали IBM самую низкую оценку — 1 балл. Тогда руковод­ствоIBM изменило свою позицию и объявило сотрудникам о смене стиля жизни в компании. Был заменен главный управляющий аме­риканского отделения фирмы, методы работы которого уже не уст­раивали руководство. К тому времени IBM была настолько велика и пережила уже столько реорганизаций, что многие сотрудники даже не знали, к какой из вновь образованных самостоятельных фирм они относятся.

Одним из успешных мероприятий, направленных на трансформацию культурных ценностей, стало внедрение прогрессивной оплаты труда на всех уровнях иерархии. Если прежде такой формой оплаты было охвачено (не считая отделения маркетинга) не бо­лее 100 управляющих, то в 1992 году — уже 1,5 тыс. сотрудников. В 1992 году на мотивацию работников всех уровней было выделено 200 млн дол. В случае, если самостоятельно действующее отделение, находящееся на территории США, перевыполняло план, каждый из работающих мог получить сверх заработной платы до 3% премии. Для старой культуры фирмы IBM это было революционным шагом.

В числе внешних изменений культурных ценностей можно отме­тить отказ управляющих IBM от традиционной строгой фирмен­ной одежды (синий костюм, белая рубашка и темный галстук), ко­торая в свое время послужила причиной возникновения второго названия фирмы «Большой Голубой» (Big Blue). Сегодняшние руко­водители отделений позволяют себе появляться на торговой выс­тавке в свитере с эмблемой фирмы.

Корпоративная культура любой компании подчеркивает важность вы­полняемых каждым сотрудником функций, поощряет их участие в жизни компании, внимание менеджмента к каждому работнику. Например, специалисты по закупкам обязаны вникать в потребно­сти покупателей: все они раз в неделю должны работать в торговом зале. Исполнительный директор должен вести политику ежедневных экспериментов и перемен. Практика наделения властью работ­ников, постоянное совершенствование и участие в прибылях отлич­но дополняют культуру стопроцентной привязанности, которую с легкостью подхватывают покупатели.

Интересен опыт американской компании Mary Kay Cosmetic. Ее уни­кальная философская концепция основана на Золотом правиле, ко­торое основательница компании Мэри Кей заимствовала из Библии: «Относись к людям так, как бы хотел, чтобы относились к тебе». Это подразумевает честный подход к своей работе, к клиентам и коллегам. Золотое правило является главным жизненным принципом фирмы, определяющим взаимоотношения внутри компании. Кроме того, в компании действует свод правил для руководителей и «Лестница успеха», предоставляющая огромные возможности сделать карьеру.

Говоря о корпоративной культуре, невозможно обойти внима­нием опыт японских компаний. Практически все японские ком­пании отличает сильная корпоративная культура, основанная на принципах японского стиля управления. Это и система пожизнен­ного найма, и различные методы установления и развития челове­ческих отношений в компании (метод неформального делового об­щения руководителей предприятия с подчиненными, метод «дру­жеского похлопывания по плечу», метод «откровенных бесед в цехах», метод «совместного проведения досуга», «поздравления ра­ботника с днем рождения» и т д.).

В японских компаниях корпоративный дух весьма силен. На­пример, каждое утро весь персонал компании Hitachi исполняет гимн, прославляющий компанию. Основной девиз (миссия) ком­пании «Гармония превыше всего», провозглашенный ее создателем Одаирой, не утратил своей актуальности и действует и в настоящее время. Кроме того, работники компании имеют единую униформу, существуют требования даже к длине волос.

Основной изначально провозглашенный принцип корпоратив­ной культуры японской компании Matsushita гласит: «Matsushita сначала производит квалифицированных людей, а потом продук­цию». При этом имеются в виду не только работники высших эше­лонов, а все сотрудники фирмы. Уважение к человеку — главный принцип управления в компании. Реализуется этот принцип через систему пожизненного найма, систематическое обучение сотрудни­ков компании и вовлечение работников в управление. Стиль управ­ления в компании Matsushita складывался под влиянием личности ее основателя К. Мацуситы.

Можно привести множество примеров корпоративных культур, каждая из которых будет интересной и уникальной. Важно опреде­лить, насколько верно обозначены принципы корпоративной куль­туры в той или иной компании и как они влияют на показатели ее деятельности. При оценке степени влияния корпоративной культу­ры на деятельность организации учитывают три основных фактора:

1) направленность — указывает на то, как корпоративная куль­тура влияет на достижение организацией своих целей: помогает или тормозит;

2) широта — свидетельствует о распространении идеи корпора­тивной культуры среди персонала;

3) сила — характеризует степень принятия персоналом идей и ценностей корпоративной культуры.

Положительное влияние на компанию оказывает только та кор­поративная культура, которая поддерживает ее цели, охватывает широкий круг работников и находит в их сердцах горячий отклик. В такой компании корпоративная культура связывает людей и сти­мулирует их на общие достижения, которых невозможно достиг­нуть при помощи одних только структурных связей. Все другие ва­рианты комбинаций указанных факторов свидетельствуют о незна­чительном, а порой даже вредном влиянии корпоративной культуры на организацию.

Слабой стороной корпоративной культуры является ее относи­тельное постоянство, которое делает компанию уязвимой в ситуа­циях, когда необходимо провести изменения основных предписаний.

Признание этого недостатка привело к появлению концепции самоизучающей организации. Самоизучение — это процесс, посредством которого группы руководителей меняют общие модели мышления, рынки и конкурентов компании. В компании идет непрерывный процесс самоизучения, что позволяет ей, пройдя один круг: «обес­печивающее успех поведение -> кризис -> обновленная система управления», перейти на следующий виток с новым стилем поведе­ния, также обеспечивающим успех.

Как известно, успех деятельности компании определяет эффек­тивное управление.

Корпоративная культура является значимым конкурентным преимуществом международной компании. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, так и стра­тегии фирмы. Когда удается достичь такого соответствия, всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффектив­но работающую компанию.

Другой важной проблемой формирования корпоративной куль­туры является ее соответствие новым стратегиям компании. В со­временных условиях компании часто обновляют стратегии. К этому их вынуждает, прежде всего, внешняя среда. В такой ситуации очень важно, чтобы корпоративная культура не стала тормозить развитие компании.

Культурные ценности отражают, что было сделано в прошлом, а значит, не всегда соответствуют современным потребностям ком­пании и условиям внешней среды. Такие различия в культурных ценностях принято называть культурным разрывом.

Очень часто основные принципы корпоративной культуры, убеждения внедряются в сознание персонала фирмы путем прове­дения специальных обучающих мероприятий, с помощью внутри­фирменных моделей поведения, ритуалов и истории, составляющих неотъемлемую часть большинства компании. Разумеется, изменить их не так просто. Но новая стратегия компании требует этого. На­пример, новая стратегия может предусматривать более рискованное, чем это предусматривалось раньше, поведение фирмы на рынке, повышение степени ответственности сотрудников за принимаемые решения и развитие инициативы. Поэтому в целях адаптации куль­туры компании к изменившейся стратегии очень часто приглаша­ют менеджеров со стороны, из других компаний, которые и прово­дят преобразования.

На стратегию компании может оказать влияние и способ ее при­нятия. Например, коллективный способ выработки стратегии об­легчает процесс приспособления корпоративной культуры
к но­вой стратегии, поскольку коллектив компании успел осознать вер­ность выбранной стратегии и необходимость ее реализации.

Вместе с тем очень часто внутрифирменные культура и ценности так укореняются в компании, что менеджеры, отрицая рыночные реалии, придерживаются существующей стратегии, даже когда ком­пания начинает терять свое положение на рынке. Такая компания вытесняется с рынка.

Что такое корпоративная культура организации

Термин «корпоративная (организационная)» культура (КК) интуитивно понятен многим: прежде всего, это сфера, охватывающая отношения внутри рабочего коллектива, вопросы фактического лидерства в нем, принятие значимых решений, психологический микроклимат. Вместе с тем четко сформулировать, какая именно корпоративная культура имеет место в той или иной организации, определить ее составляющие, вид, бывает не так просто. Необходимость этого обусловлена тем, что корпоративная культура влияет на производительность труда в организации, в конечном итоге оказывая влияние на экономические показатели. Руководитель, способный анализировать уровень корпоративной культуры, ненавязчиво корректировать ее, при необходимости совершенствовать и направлять, всегда оказывается в выигрыше.

Элементы и проявления корпоративной культуры

Как любое сложное явление, корпоративную культуру можно разделить на составляющие. Основные элементы корпоративной культуры, это:

  • преставления сотрудников о роли организации в общественных процессах, ее назначении, глобальных целях, стоящих перед ней;
  • моральные и этические ценности, допустимые и запретные действия, понятия;
  • поведение в стандартных рабочих и форс-мажорных ситуациях;
  • стиль руководства, принятый в организации (как принимаются важные решения, каков механизм делегирования полномочий, обратная связь с сотрудниками и др);
  • информационный обмен (между подразделениями организации, с внешними структурами, общение сотрудников между собой и руководителей с подчиненными, формы такого общения);
  • механизмы контроля;
  • особенности делового этикета (не только в коллективе, но и с клиентами, прессой, властными структурами, общественными представителями);
  • механизм разрешения конфликтных ситуаций различного уровня;
  • традиции (совместные развлечения во внерабочее время, поздравления сотрудников со значимыми событиями в их жизни и др.);
  • внешняя символика фирмы (логотип, дресс-код, мотивирующие слоганы);
  • мотивирующая мифология фирмы (истории успешных карьерных взлетов сотрудников).

Корпоративная культура существует, как явление неформальное, в любом коллективе, однако в последнее время многие крупные фирмы закрепляют элементы корпоративной культуры в локальных актах.

Элементы культуры организации, сочетаясь между собой, образуют ее различные типы.

Типы корпоративной культуры

Единой типологии рассматриваемого нами явления в настоящее время не существует. Рассмотрим наиболее известные структуры, принятые современными специалистами.

Типы культур по Дж. Зонненфельду:

  1. «Бейсбольная команда». Согласно принципам такой КК решения, нередко рискованные, принимаются быстро. Работники поощряются за умение быстро находить выход из положения, личные таланты, инициативность. Велико разделение между ключевыми успешными сотрудниками и теми, кто не способен показывать высокие результаты в короткие сроки.
  2. «Клубная» культура. Члены коллектива ценятся за преданность своему делу, лояльность фирме, пользуются уважением те, кто постепенно и упорно добивается карьерных высот, ценится их опыт. Для стороннего наблюдателя такие организации кажутся забюрократизированными, чуждыми перемен. На самом деле, как правило, такие коллективы не только устойчивы, но и гибки в вопросах принятия решений.
  3. «Академическая» культура. Сходна с «клубной» в том смысле, что молодые сотрудники поднимаются к профессиональным высотам постепенно. Отличие в том, что члены коллектива редко переходят на новое место работы, развиваются как профессионалы, в одном структурном подразделении организации. Личностное развитие сотрудника ограничено.
  4. «Оборонная» культура. Сотрудник такой организации занят «борьбой за выживание», ему не гарантируется постоянное место работы, он ежедневно вынужден доказывать свою незаменимость, дабы избежать сокращения. В такой КК находят свое место только наиболее амбициозные личности и делают карьеру.

Кстати говоря! Типология корпоративных культур Джеффри Зонненфельда в настоящее время наиболее популярна среди специалистов. Считается общепринятой в классическом менеджменте.

Приведем для наглядности еще некоторые известные типологии корпоративных культур.

Типы культур по Ч. Хэнди:

  1. К. власти. Управление и принятие решений находятся в руках одного человека или узкой группы людей, жесткий контроль исполнения решений. Имеет место низкая степень бюрократизации.
  2. К. ролей. Права и обязанности «привязаны» не к личным способностям и компетенции сотрудников, а исключительно к занимаемой ими должности. Для этого типа характерны сложные процедуры контроля, высокая степень бюрократизации.
  3. К. задач. Коллектив разделяется на группы, каждая группа решает определенную задачу и несет ответственность за результат. Внутри группы обязанности и права распределяются в соответствии со способностями ее членов.
  4. К. индивидуальностей. Фирмы, где сотрудники настроены на работу в одиночку, считают такую работу наиболее эффективной для себя. Объединяющим фактором может служить в данном случае заинтересованность сотрудников в результатах труда друг друга. В противном случае фирма прекратить существование как единая структура.

Типы культур по К. Камерону и Р. Куинну.

  1. Клановая к., носит название также семейной. Главной ценностью объявляется индивидуальность и уникальность сотрудников, взращивается командный дух. Культура характеризуется заботой о людях. Четкое разделение обязанностей заменяется понятием взаимопомощи между членами коллектива. Характерно отсутствие четких указаний со стороны руководства, т.к. предполагается, что сотрудники понимают его с полуслова. Развитие этой тенденции нередко приводит к ошибкам в принятии решений.
  2. Адхократическая к. Сочетает в себе высокий уровень внимания к внешним рыночным процессам и гибкий подход к решению задач, новаторство, принятие рискованных решений в бизнесе.
  3. Рыночная к. Культура, ориентированная на высокие результаты, прирост клиентов, вывод компании в лидеры рынка. Руководители поощряют сопернический дух своих сотрудников.
  4. Иерархическая к., носит название также бюрократической. Ориентирована на четкое исполнение разработанного регламента. Уровень контроля в этой КК высок, но и уровень поддержки сотрудников – тоже. Уровень формализованности отношений высок, как и уровень стабильности. Для члена такого коллектива главное – соблюдать правила.

Корпоративная культура и персонал

Рассматривая типы корпоративных культур, можно согласиться, что основой КК является персонал организации. Культура организации оказывает на него свое влияние. В связи с этим принято подразделять КК по видам.

Различают следующие КК:

  • авторитарно-директивную, либерально-попустительскую, коллегиально-демократическую – по преобладающему стилю руководства;
  • стабильную и нестабильную – по уровню стабильности;
  • интегрированную и дезинтегрированную – по тому, насколько личные интересы работников соответствуют целям развития самой организации, насколько эти интересы интегрированы в общеорганизационные цели;
  • личностно и функционально ориентированную – по признаку предоставляемых работнику возможностей для его личного, карьерного роста.

Каждый вид КК имеет свои положительные и отрицательные черты. Например, в организации, где работнику предоставлены широкие возможности для личного роста, растет его заинтересованность в результатах труда. В то же время функционально ориентированная КК обеспечивает бесперебойное выполнение плановых показателей работы, выполнения стоящих перед фирмой в целом задач.

В общем случае положительная КК представляет собой сочетание личностно ориентированной, демократической, стабильной, интегрированной составляющих.

При формировании корпоративной культуры руководителю важно соблюдать баланс, отслеживать в том числе и психологический климат, складывающийся в коллективе.

Признаками и результатами отрицательного влияния КК могут служить:

  • отсутствие личной заинтересованности в общем результате;
  • высокая текучесть кадров;
  • возникновение обособленных неформальных групп внутри коллектива, негативно настроенных друг к другу, и пр.

Построение корпоративной культуры

Руководствуясь теоретическими знаниями, любой заинтересованный руководитель способен построить в своем коллективе такую корпоративную культуру, которая будет учитывать особенности фирмы и давать наибольший экономический эффект.

Формировать КК «с нуля» приходится достаточно редко. Культура организации в неформальном виде, как правило, уже имеет место. Изменить КК можно, последовательно выполняя определенные действия, с опорой на элементы КК.

Так, начать рекомендуется с определения миссии организации (назначение, роль в структуре рынка, в чем уникальность организации и ее продукции, кто ее потребитель). Далее переходят к анализу норм служебного этикета, корпоративного стиля, дресс-кода.

Результаты анализа и направление дальнейших действий заносят для удобства в таблицу вида:

  • элемент КК;
  • состояние;
  • ожидаемый результат;
  • необходимые действия.

В последней графе подробно отражают конкретные действия, направленные на корректировку элемента КК (например: создание группы по разработке логотипа, «мозговой штурм» среди сотрудников, выбор вариантов и пр.).

Обобщая сказанное

Корпоративная культура является важным элементом функционирования организации, достижения высокого уровня экономических и статистических показателей. Культуры типируют и разделяют по видам, связывая с ролью сотрудников фирмы в ее функционировании.

Руководство организацией может, опираясь на теоретическую базу и практические наработки современных специалистов, формировать и корректировать корпоративную культуру. Эта необходимость возникает, если мониторинг организации показывает снижение личной заинтересованности сотрудников в результатах коллективной работы, высокий уровень текучести кадров, возникновение негативного психологического климата. Корректировку КК проводят пошагово, с опорой на ее элементы.

Корпоративная культура как основа системы управления организации

Модель «7-С»

Каждая компания, как и каждый человек, обладает определенной идентификацией, и именно корпоративная культура организации составляет основу ее идентичности. Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в 20-е годы ХХ столетия, однако научный интерес к проблеме корпоративной (организационной) культуры возник лишь в середине 80- х гг. ХХ в. Как и многие другие понятия организаци­онно-управленческих дисцип­лин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Воз­можны лишь разнообразные функцио­нальные описания культурной области, которые всякий раз формулиру­ются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного — сущностного — определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет. Вообще, как считает П. Фрост, организаци­онная культура — концептуально «скользкое» понятие. К тому же научное осмысление этого явления находится ещё на стадии первичного обобщения, которой также присущ широкий плюрализм подходов, иногда, к сожалению, переходящих даже в анархизм (как, например, категоричные утверждения некоторых учёных — Гэласа, Мейера, Гэша и др. — о «тупиково­сти» исследований в этой области). Отсюда и приводящая в замешательство «пестрота», разнородность литературы по организационной культуре.

Все определения организационной культуры можно разделить в первую очередь на те, которые характеризуют организацион­ную культуру как метафору (например, Морган), и те, которые утверждают, что организаци­онная культура — это реально существующий объективно-субъектив­ный феномен (См. рис. 3). В свою очередь, среди сторонников последнего подхода можно выделить тех, кто считает, что куль­тура компании — это и есть сама организация в целом (например, Пакановский), и тех, кто заявляет, что организационная культура представляет собой набор определён­ных характеристик (например, Э. Браун).

Преследователи метафорического подхода считают организационную культуру лишь новой образной характеристикой организации (наряду с давно существующими сравнениями организа­ции с механизмом и организмом). По их мнению культура является лишь выраже­нием человече­ского сознания, а сама организация описывается исключительно в идеальных, символических образах. Культура, как утверждают сторонники данного направления, есть лишь ещё один способ постижения организационной реальности, образа жизни членов ор­ганизации (их ценностей, убеждений, норм поведения, ритуалов, табу и т.п.), и ничего бо­лее.

Впрочем, большинство ученых склонны полагать, что организационная культура — это всё же реально существующий, хотя и двойственный, объективно-субъективный фено­мен. При этом, правда, сложно согласиться с позицией тех, кто утверждает, что культура ор­ганизации — это сама организация. Ведь при таком подходе понятие организационной куль­туры, в сущности, — ничто, и его просто невозможно использовать для анализа различных ас­пектов функционирова­ния организации. В конечном итоге эта точка зрения сливается с под­ходом к культуре как к метафоре.

Несмотря на разнообразие определений и толкований органи­зационной куль­туры, в них есть общие моменты.

Так в большинстве определе­ний авторы ссылаются на образцы базовых предположе­ний, которых придер­живаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предполо­жения часто связаны с видением окружающей среды (группы, орга­низации, обще­ства, мира) и регулирующих её переменных (природа, простран­ство, время, работа, отноше­ния и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организа­ции.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, яв­ля­ются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допус­тимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организа­ции. В других — может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая цен­ность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организа­ции.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организаци­он­ную культуру следующим образом.

Организационная культура- это набор наиболее важных предположений, прини­мае­мых членами организации и получающих выражение в ценно­стях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутри­организационного окружения.

Исходя из предложенного определения, можно выделить следующие признаки данного явления.

1. Организационная культура составляет основу неформальной системы управления предприятием. В отличие от формальной системы управления, которой свойственны строгая иерархичность, жесткие должностные инструкции, неформальная сисЛекция управления характеризуется наличием горизонтальных связей, творческого подхода к делу.

2. Организационная культура формируется в процессе совместной деятельности людей. При этом формированием организационной культуры невозможно управлять непосредственно. Можно лишь оказывать опосредованные воздействия, создавая условия, в которых будут усиливаться, развиваться более интенсивно те или иные характеристики организационной культуры.

3. Организационная культура – это самый консервативный элемент организационной жизни.

Для более глубокого понимания сути корпоративной культуры представляется целесообразным провести анализ соотношения понятий «корпоративная культура», «деловая культура» «управленческая культура», «культура производства».

Иногда корпоративная культура рассматривается как корпоративная этика, т.е. этические принципы, которых должны придерживаться руководители и сотрудники организации, взаимодействуя друг с другом, клиентами и партнерами. Такое сужение предметной области корпоративной культуры представляется неправомерным хотя бы потому, что помимо этических принципов в нее входят многие другие аспекты регуляции деятельности организации (например, формальная структура и имидж организации). Деловая культура «существует на уровне страны, народа и определяет поведение людей в труде, в партнерстве, в переговорах и т. п.», то есть, она включает в себя предметное поле корпоративной культуры. Анализ соотношения понятий «корпоративная культура» и «управленческая культура» показывает, что первое шире второго: под управленческой культурой принято подразумевать принципы и моральные правила, которых придерживаются руководители предприятия при решении управленческих задач, в то время как корпоративная культура затрагивает помимо этого такие проблемы, как адаптация и социализация работника, организационная эффективность и стабильность и др. Культура производства включает в себя культуру условий труда и производства, культуру средств труда и трудового процесса, культуру управления и межличностных отношений в трудовом коллективе, культуру самих работников. То есть, фактически этот перечень соответствует перечню элементов корпоративной культуры в понимании ведущих ее исследователей с той разницей, что при определении культуры производства основной акцент делается на материальную сторону трудового процесса.

В ряде научных трудов подчеркивается необходимость разграничения понятий «корпоративная культура» и «организационная культура». Однако мы будем использовать данные термины как взаимозаменяемые, т.к. изначально термин «корпоративный» возник от латинского «corporatio» – объединение, сообщество, а не от «корпорации» как организационно-правового типа предприятия. Исходя из этого, корпоративная культура — это не только культура корпораций, а понятие, применимое к любой организации.

Культура организации – это самостоятельный институт культуры, системный по сути, связанный с другими формами и институтами культуры, обладающий присущими системе свойствами и качествами. Это проявляется и в функциях, которые на уровне фирмы выполняет организационная культура:

· воспроизводство элементов накопленной культуры,
продуцирование новых ценностей и их накопление: корпоративная культура поддерживает и воспроизводит ценности предприятия;

· оценочно-нормативная функция: на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нормами культурного поведения членами организации выносятся оценочные суждения;

· регламентирующая и упорядочивающая функции культуры: применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

· познавательная функция: усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в совместную деятельность, определяет его успешность в данной организации;

· смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива или вступают с ними в конфликт;

· коммуникационная функция: через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;

· функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта
корпорации;

· рекреативная функция: восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

Вышеуказанные функции реализуются через следующие подсистемы корпоративной культуры (рис. 4).

Еще одним важным аспектом анализа корпоративной культуры является ее типологизация (рис. 5).

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector