1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Мотивация труда на предприятии опыт франции

Мотивация труда на предприятии опыт франции

В 70хх годах ХХ века Эдвард Дисл доказал, что продолжительная преданность делу зависит от внутренней убежденности человека в неоспоримой важности этого дела. В наше время многие люди устраиваются на ту или иную работу далеко не по внутренним интересам и моральным предпочтениям. Что же тогда мотивирует сотрудников выполнять свои обязанности и выполнять их хорошо? В интернете на эту тему большое количество статей, авторских книг и околонаучных исследований. Многие специалисты едины во мнении, что эффективная мотивация персонала состоит из четырех основных элементов:

  1. Наличие ресурсов
  2. Понимание руководством своих сотрудников
  3. Наличие критериев хорошей работы
  4. Наличие взысканий

Мы решили самостоятельно окунуться в эту тему и рассмотреть, для начала, мотивацию труда в разных странах.

В последнее десятилетие Россия сильно шагнула вперед в отношении мотивации труда. Какие-то подходы были разработаны нашими соотечественниками, какие-то заимствованы из европейского опыта. Однако по-прежнему не утихают споры о том, как же лучше мотивировать сотрудников, как наилучшим образом обеспечить бесперебойную и эффективную работу персонала. Мы решили проанализировать современные мировые тенденции и узнать Ваше мнение о мотивации персонала.

Земной шар вмещает в себя 251 страну. Однако ведущими с точки зрения эффективности мотивации персонала считаются, по данным разных источников, лишь несколько из них:

Японская модель мотивации труда.

Японский народ характеризуется высоким уровнем развития национального самосознания. Это переносится на отношение к работе и формирует особенности мотивации труда. Работники преданы своей компании до некой жертвенности и готовности поступиться собственными интересами. Именно эта особенность в совокупности с дополнительными факторами обеспечивает более высокий (быстрый) рост производительности труда по отношению к уровню жизни населения и их доходу.

Система стимулирования в Японии строится на трех факторах:

  • профессиональное мастерство
  • возраст
  • стаж работы

Из этих трех факторов рассчитывается и окладная часть сотрудников. При этом увеличение заработной платы напрямую связано с повышением квалификации сотрудника и его вкладом в успех организации.

Данная модель мотивации опирается на следующие принципы:

  • Чем больше у сотрудника стаж в одной компании, тем выше заработная плата
  • Обязательное премирование дважды в год и предоставление льгот для сотрудников и их родственников
  • Обучение сотрудников за счет компании, в том числе и за рубежом
  • Предоставление возможности постоянно повышать свою квалификацию без отрыва от непосредственной профессиональной деятельности
  • Поощрение активного общения сотрудников между собой, куда входят официальные встречи (утренние, цеховые собрания, собрания личных групп), церемонии первого рабочего дня нового сотрудника, спортивные состязания и т.д. Большое внимание уделяется организации рабочего места таким образом, чтобы все члены отдела, в том числе и руководитель, занимали один кабинет, комнату. Ну и, конечно, неформальное общение сотрудников друг с другом за пределами компании.

Сами же отношения и взаимодействия сотрудников и руководителей друг с другом основываются на психологии устойчивых групп: выполнение работы сообща, оценка коллективного труда, понимание и взаимодополняемость, поощрение инициативы и развитие творческого потенциала.

Американская модель мотивации труда.

В основе лежит принцип достижения личного успеха и экономического благосостояния. Именно поэтому наиболее распространенной в Соединенных Штатах Америки является повременная система оплаты труда. Она подразумевает постановку нормированного задания (объем и временные рамки) за определенное вознаграждение, плюс возможность премий по результатам.

Вообще система мотивации и оплаты труда в США достаточно гибкая и предусматривает как финансовую мотивацию, так и не финансовую.

С точки зрения финансовой мотивации распространена система Pay for Performance (PFP, «плата за результат»), которая включает в себя:

  • выплаты комиссионных
  • различные денежные премии
  • индивидуальное вознаграждение признания
  • программы распределения прибыли
  • акции компании и скидки на их приобретение и т.д.

Кстати, согласно статистическим данным стандартная программа PFP увеличивает организационную продуктивность от 5 до 49%, а уровень дохода сотрудников при этом — от 3 до 29%.

Нефинансовая мотивация также достаточно разнообразна в американской модели. Это могут быть:

  • льготы в отношении графика работы (отпуска, праздничные дни, больничные и так далее)
  • подарки на день рождение, как символ значимости сотрудника
  • льготы на страховки и ссуды
  • общекорпоративные мероприятия, на которые сотрудники могут приглашать членов своей семьи
  • вознаграждение-признательности, к которым относятся как устная похвала, так и знаки отличия, значки
  • карьерные повышения и обучение за счет компании
  • улучшение рабочего места и т.д.

Последнее время именно косвенно-финансовые стимулы набирают все большую популярность. Многие компании формируют из них «пакет услуг». Примечательно, что сотруднику часто предоставляется право самому включить в данный пакет наиболее важные для него опции.

Французская модель мотивации труда.

Система мотивации во Франции очень разнообразна. Однако все взаимоотношения сотрудника и работодателя четко регулируются государством, а сама мотивация — трудовым правом. В связи с этим требования к сотрудникам, их компетенциям и функциям полностью определены, прописаны и регламентированы.

В материальной мотивации сейчас существуют две основные тенденции:

  • Регулярная индексация уровня заработной платы в зависимости от уровня жизни
  • Индивидуализация оплаты труда

В одних компаниях индивидуализация проявляется в том, что для каждого рабочего места определен минимальный уровень заработной платы и вилка окладов. Итоговый уровень складывается из двух частей. Постоянная часть определяется должностью. Переменная часть — эффективностью сотрудника.

Для оценки эффективность применяется уже привычная для нас балльная система с большим количеством критериев. Но вот оценка осуществляется индивидуально, исходя из объема выполненных работ и их качества, с учетом участия сотрудника в жизни компании без сравнения с другими служащими.

В других компаниях индивидуализация проявляется по-другому. «Переменная заработная плата», как таковая, отсутствует. Однако работники получают четко оговоренные суммы за четко выполненные обязанности. А по завершению года — премии из прибыли компании. При этом строго соблюдается принцип «равная плата за равный труд».

Особенно активно сотрудники премируются за выполнение работ, связанных с какими-либо неудобствами. Например:

  • компенсация принудительного вызова на работу
  • надбавка за замещение работника вышестоящей должности
  • премия бригадира
  • надбавка за работу в выходные, праздники и ночью
  • премия за работу на тяжелых, опасных производствах, участках.

Таким образом компании стимулируют сотрудников расширять свой функционал и проявлять инициативу в достижении больших результатов и профессиональном развитии.

Английская модель мотивации труда.

Сегодня в Великобритании существуют две зависящие от прибыли системы оплаты труда: денежная и акционерная (частичная выплата в виде акций компании).

В последнее время в качестве дополнительной мотивации вводится «Система участия». Она становится все более разнообразной, популярной и даже ведущей в компаниях туманного Альбиона. Например:

  • участие в прибыли
  • участие в чистом доходе
  • участие в обороте или образовавшейся стоимости
  • трудовое долевое участие
  • чистое трудовое участие и т.д.

Результатом является улучшение у служащих отношения к работе, формирование благоприятной среды в коллективе, повышение эффективности работы в целом.

Однако компании не ограничиваются только материальной мотиваций и активно применяют опционы и акции. Часто это является инициативой Консультационных комитетов или объединений. Их цель — формирование партнерских отношений для разработки программ и социальных планов.

В целом, все было более чем хорошо, пока в 2010 году не была проведена реформа системы вознаграждения. И теперь в соответствие с установленными правилами все бонусы и премии должны рассчитываться по итогам работы в течение целого года и таким образом стимулировать сотрудников к долгосрочной работе на благо своей компании.

Так же государство позаботилось и о трудоустройстве молодых специалистов, в частности учащихся в возрасте от 18 до 21 года. В Великобритании принято положении, которое устанавливает минимальный размер оплаты труда в зависимости от возраста сотрудника. То есть, чем младше сотрудник, тем ниже его минимально возможная заработная плата. Это является довольно сильным стимулом для многих организаций в пользу приема на работу молодых сотрудников.

Немецкая модель мотивации труда.

В центре находится свободная личность человека с его интересами. Государство, со своей стороны, создает равные условия для всех граждан, комбинируя стимулирование труда и социальные гарантии. Ежегодно устанавливаются ставки оплаты труда на основе квалификационных классификаций с учетом региональных особенностей.

В компаниях с численностью от 100 до 500 человек формируются экономические комиссии, а в еще более крупных организациях (от 500 человек) — наблюдательные советы. Через эти структуры руководство активно привлекает трудящихся к управлению, тем самым повышая их активность, мотивацию и результативность.

Важную роль в Германии играет «сохранение персонала». В основе лежит особенность менталитета. А именно то, что жителям Германии важно осознавать себя частью какой-либо группы и понимать, что эта группа эффективна и слажена. Этот эффект обеспечивается, в том числе, посредством регулярного общения руководителей со своими подчиненными. Наиболее эффективными нематериальными факторами являются так называемые «мягкие» методы влияния:

  • комфортная и рациональная организация рабочего времени
  • возможность профессионального и личностного развития
  • привлечение к участию в новых проектах, развитию новых идей
  • демонстрация признания и ценности сотрудника для компании

Также в Германии разработана система стимулирования «талантливых специалистов» — система «двух направлений в карьере». В соответствие с ней сотрудник может выбрать либо должностной рост, либо постепенное увеличение оплаты труда на уже занимаемой должности. И, конечно, большое внимание уделяется обучению персонала в целом и его профессиональной переподготовке.

Шведская модель мотивации труда.

Подход к мотивации персонала отражает социальная политика страны, направленная на перераспределение национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения.

Росту рентабельности предприятия в стране способствуют два основных принципа:

  1. Равная оплата за равный труд
  2. Сокращение разницы между минимальным и максимальным доходом

Эти принципы соблюдаются за счет заключения коллективных договоров, в соответствие с которыми сотрудники, занимающие одинаковые должности на разных предприятиях, должны получать одинаковую заработную плату. Соблюдение условий коллективных договоров контролируется профсоюзами.

На данный момент в стране действуют около тысячи систем мотивационного поощрения, основанные на участии в прибыли компании. Система участия определяется не законом, а положением о начислении налогов.

В последние годы увеличилась переменная часть заработной платы. Это связано с общими результатами деятельности. Традиционные формы утратили свое значение, и сейчас упор делается на премиальные системы и поощрения успехов в производственной отдаче на уровне групп. Одним из таких поощрений является возможность работать дома.

Наибольшая роль в повышении заинтересованности в собственном труде и повышении его эффективности отводится дружбе, партнерству и коллективу. Сама заработная плата в рейтинге шведов стоит лишь на седьмом месте.

Если резюмировать основные тенденции и склонности в системах мотивации рассмотренных государств, то мы получим следующую картину:

  • Японская модель имеет три фактора определения уровня дохода (возраст, мастерство и стаж). Нематериальная мотивация основывается на возможностях роста и развития, предоставляемых компанией при условии долгой и качественной работы в ней.
  • Американская модель делает ставку на поощрение предпринимательской активности и личный успех каждого, постепенно все больше переходя на почасовую оплату труда, с дополнительными премиями.
  • Французская модель сторонница четкой регламентации взаимоотношений. Основной акцент делает на многофакторные методики оценки, которые содержат большое количество критериев эффективности работы сотрудника.
  • Английская модель делает упор на участие в прибыли, премии выплачиваются не чаще одного раза в год, а для стимулирования трудоустройства молодых специалистов разработана система минимально возможных окладов в зависимости от возраста сотрудника.
  • Немецкая модель построена таким образом, чтобы снизить процент бедных. Так называемый принцип социальной ориентации. В качестве нематериальной мотивации использую методы «мягкого» влияния. Отдельно поощряют таланты.
  • Шведская модель основывается на принципе равенства, пропагандирует политику солидарной заработной платы. Основную свою задачу видит в стимулировании технического прогресса.

Мотивация труда на предприятии опыт франции

МОТИВАЦИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ: ОПЫТ ФРАНЦИИ

Нартокова Инна Муратовна

студент 4 курса, «Экономика и управление на предприятии нефтяной и газовой промышленности». Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования, «Южно-Уральский Государственный университет» (национальный исследовательский университет) г. Нижневартовск

Зяблицкая Наталья Викторовна

научный руководитель,канд. экон. наук,заведующая кафедрой «Общепрофессиональные и специальные дисциплины по экономике». Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования, «Южно-Уральский Государственный университет» (национальный исследовательский университет) г. Нижневартовск

Мотивация труда относится к числу вопросов, которым в мировом сообществе всегда уделялось повышенное внимание. Теория и практика по мотивации труда в Российской Федерации обычно сводятся к оплате труда, которая на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и являются малоэффективными. В связи с этим при образовании систем мотивации труда в, чаще всего, крупных организациях важно использовать уже накопленный рядом развитых стран опыт в данной области.

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, на сегодняшний день, остаются крайне актуальными, так как не зависят ни от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятом государство, ни от всего мирового сообщества, в целом. Корректно разработанной системой мотивации обуславливается не только социальная и творческая деятельность конкретного сотрудника (менеджера, работника), но и эффективность достижения конечных результатов предприятий в их многообразной деятельности, особенно, в области реализации инноваций, а также мероприятий, связанных с научно-техническим прогрессом [2].

Во всём многообразии моделей систем мотивации труда промышленно развитых стран в современных рыночных условиях можно выделить как наиболее успешные и эффективные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую модели.

Особое внимание стоит уделить французской модели мотивации труда.

Для французской модели мотивации труда характерно множество экономических инструментов, в частности, стимулирование конкуренции, стратегическое планирование, гибкая система налогообложения. Отличительной особенностью системы является включение стратегического планирования в рыночный механизм. Основой рыночных отношений в данной модели мотивации выступает конкуренция, которая непосредственно воздействует на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, а также уменьшение издержек производства.

Материальное стимулирование выступает как внешний стимул по отношению к работе, то есть внешняя цель. По этой причине, многие руководители, не знающие подобной закономерности действия поощрений, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда, в то время как поощрение, которое несет моральный характер, наиболее эффективен. Материальное вознаграждение за труд будет приносить положительный эффект стимулирования только в том случае когда оно будет постоянно увеличиваться [5].

Индексация, зависящая жизненного уровня и благосостояния населения, и индивидуализация оплаты труда — две ярко выраженные тенденции, наблюдаемые в политике оплаты труда компаний Франции.Индексы цен на потребительские товары учитываются при расчёте заработной платы практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуального начисления заработной платы во Франции реализуется посредством учета профессиональной квалификации, качества выполненной работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника [3]. Данный принцип используется, главным образом, для оплаты труда управленческих работников и специалистов, в отношении же рабочих он применяется меньше. Наряду этим, есть фирмы, в которых оплата труда индивидуализирована в отношении всех категорий работников [1]. Как правило, при реализации принципа индивидуализации оплаты труда принято применять три основных подхода:

1. Для каждого рабочего места, на основе коллективного соглашения, устанавливается минимальный уровень заработной платы, а также вводится минимальный и максимальный размеры оклада вместо фиксированного, так называемая, «вилка» окладов. «Грейдирование» и оценка труда каждого сотрудника осуществляется индивидуально, в зависимости от выполняемой конкретно им работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Один из главных критериев оценки трудового вклада работника — это точный учет количества и качества, выполняемой работы, а также активное участие в общественной деятельности предприятия.

2. Заработная плата состоит из двух частей: постоянной, выплачиваемой работникам в зависимости от занимаемой должности или рабочего места, то есть происходит увязка размера заработной платы и должности на предприятии, и переменную, отражающую эффективность его труда. Кроме того, практикуется начисление премий за высокое качество работы, добросовестность, исполнительность и так далее. Работник имеет право на участвовать в специальных комиссиях и обсуждать в их рамках вопросы оплаты труда.

3. Дополнительно на предприятиях используются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа персоналу акций организации, а также выплата им премий [3].

В мотивационной модели Франции привлекает внимание методика оценки труда (как правило, носящая многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится использованию на предприятиях балльной оценки эффективности труда персонала по шкале от 0 до 120 баллов). Для этого используются шесть показателей: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Работники предприятия в данном процессе делятся на 5 категорий. Первая (высшая) категория включает работников, получивших от 100 до 120 баллов; к следующей категории относят работников, чья эффективность находится в интервале от 76 до 99 баллов и так далее. В то же время, введен ряд ограничений: к первой категории можно относить не менее 5 и не более 10 % работников одного подразделения и одной профессии, вторая включает диапазон от 30 до 40 %, к третьей — от 35 до 45 %. В случае отсутствия на работе сотрудника в течение 3—5 дней в месяц надбавка сокращается на 25 %, при отсутствии 10 и более дней — на 100 % [2].

Рассмотрим тенденции формирования французской системы мотивации труда. Основными факторами при формировании данной системы являются квалификация сотрудников, качество их работы, количество рационализаторский предложений, а также уровень мобилизации. Необходимо дополнительно подчеркнуть роль человеческого фактора при формировании модели, так как для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить не только финансовая составляющая труда, но и содержание работы, ее процесс [3].

Факторами, отличающими французскую модель от других зарубежных систем мотивации, выступают жесткая индивидуализация оплаты труда, оценка труда сотрудника по профессиональному мастерству с помощью балльной шкалы, качеству выполняемой работы, результативности и производительности труда, соблюдению техники безопасности, этике производства, инициативность, дополнительные вознаграждения.

Преимущество французской модели мотивации труда заключается в сильном стимулирующем влиянии на эффективность и качество труда, что служит основой саморегуляции размера оплаты труда. В случае возникновения трудностей временного характера фонд оплаты труда, способен непроизвольно сократиться, в результате чего реакция предприятия на изменения конъюнктуры рынка и во внешней среде будет безболезненной. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

Следовательно, мотивация труда является одним из определяющих аспектов управления персоналом, который побуждает работников к целеобразованию и целедостижению. Во Франции у данной системы можно наблюдать специфические особенности, обусловленные политическим, социально-экономическим развитием французского общества и степенью использования инноваций [4]. Нынешний уровень развития рыночных отношений в России толкает руководителей к преобразованию уже используемых методов и моделей хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и первостепенной задачей является внесение изменений в управление мотивацией труда персонала. Безусловно, применить французский подход к мотивации труда и управлению персоналом на российской почве в полном объеме невозможно, однако знание этих особенностей может предложить заинтересованным сторонам новый взгляд на привычные проблемы.

В современных условиях хозяйствования добиться успеха, не учитывая проблему мотивации персонала, не представляется возможным. Реализация программ по стимулированию труда работников чаще всего требует больших затрат (материальных и интеллектуальных), но результат, который, при правильном использовании, они способны дать, очевидно больше, так как именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании.

Система трудовой мотивации: опыт разных стран

экономические науки

  • Садретдинова Лейсан Галинуровна , бакалавр, студент
  • Башкирский государственный университет
  • Зубайдуллина Динара Винеровна , старший преподаватель
  • Стерлитамакский филиал Башкирского государственного университета
  • МОТИВ
  • ПООЩРЕНИЯ
  • МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
  • ТРУД
  • СИСТЕМА ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
  • ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

Похожие материалы

Мотивацией (от лат. movere — побуждение к действию) называют процесс побуждения человека к определенному виду деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Мотивация труда — одна из важнейших функций менеджера, представляющая собой стимулирование работников к деятельности по достижению целей организации через удовлетворение их собственных потребностей.

В процессе трудовой деятельности с помощью мотивации достигается:

  1. Удовлетворение потребности работников в определенных благах;
  2. Оценка результатов своего труда и степени удовлетворенности от вознаграждения.

В основе мотивационного процесса работника лежат потребности, мотив, стимул. Потребность выражает нужду в определенных благах: материальных, социальных и духовных ценностях. Чем сильнее та или иная потребность для работника, тем больше сил направлено на ее удовлетворение. Потребность — это мотив к действию.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив имеет индивидуальный характер и определяет, что и как нужно сделать для достижения цели.

Мотивы образуют сложный механизм мотивации. Еще одним элементом механизма мотивации является стимул — своего рода внешнее влияние на личность, способствующее формированию мотивов. Стимул активирует трудовую деятельность работника, способствует повышению производительности труда, росту заработной платы, карьерному продвижению. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда или иные существенные поощрения.

Поощрение бывает двух типов: материальные и нематериальные. Примерами материального поощрения являются:

  • премия по результатам работы;
  • предоставление полиса ДМС;
  • полная или частичная оплата санаторно-курортного лечения;
  • предоставление бесплатного питания;

Нематериальные поощрения включают в себя:

  • продвижение по карьерной лестнице;
  • объявление благодарности;
  • стенды с лучшими работниками организации;
  • похвала;

Реакции на конкретные стимулы, как и мотивы людей, неодинаковы. Поэтому сами по себе стимулы не имеют смысла, если люди на них не реагируют.

Система трудовой мотивации в России по большей части не имеет должного теоретического обоснования. В большинстве организаций используется только материальное стимулирование, а нематериальные способы носят стихийный характер. На многих на многих производственно-хозяйственных предприятиях по-прежнему действует модель «кнута и пряника», пришедшая еще из крепостного стоя. Также особенностью мотивации персонала на российских предприятиях является неизменность и незыблемость моделей мотивации, закрепленных нормативными законодательными актами и локальными документами, базирующимися на этих актах.

В России преимущественно используется тарифная система оплаты труда, которая не учитывает сложность выполняемой работы и квалификацию сотрудника. В результате оклад оценивается необъективно, что приводит к потере интереса к работе. Следующей особенностью является то, что в России довольно длительное время основой трудовой мотивации являлось моральное поощрение, тогда как мировой опыт предпочитает материальные и социально-материальные мотивы. Если вспомнить Советский Союз, то там мотивация рассматривалась сквозь призму социалистического соревнования. К примеру, бригады различных промышленных предприятий соревновались между собой за наилучшие показатели. Также к особенностям мотивационной системы России можно отнести то, что до недавнего времени исключалась возможность совмещения должностей и развития неспециализированной карьеры.

Исходя из менталитета, особенностей экономики и истории, а также других факторов, в странах мира сложились разные подходы к мотивации труда. Изучая системы мотивации в мире, можно прийти к выводу, что японская, американская, французская и немецкая модели являются наиболее эффективными. Рассмотрим их подробнее.

Японская модель трудовой мотивации — представляет собой стремление к увеличению производительности труда относительно уровня заработной платы. Согласно этой модели, заработная плата формируется из трех составляющих: возраст, стаж работы и квалификация работника. Также важным моментом является то, что у японских сотрудников присутствует стремление трудиться во благо страны и компании. Эта преданность порой граничит с жертвенностью и пренебрежением собственными интересами ради работы.

В Японии широко используется принцип пожизненного найма и система бонусного трудового стажа. Исследования показали, что чем дольше человек работает в организации, тем сильнее сотрудник отождествляет себя со своей фирмой. Японские корпорации, нанимая персонал, гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на продолжительности службы. Таким образом, чем больше человек работает в одной организации, тем выше его зарплата и должность, и если человек переходит в другую фирму, то должен начинать всё с начала.

Обратимся к американской модели. Ее суть заключается в поощрении трудоспособной части населения, и повышение предпринимательской активности. Заработная плата рабочих в Америке часто формируются как сумма, полученная путем умножения часовой ставки на количество часов работы, но многие организации используют систему премий. Национальной особенностью работы здесь является стремление к личному успеху и достижению высокого уровня благосостояния. Некоторые компании используют модель, при которой оплата работы зависит от количества полученных специальностей и квалификации человека. После обучения сотрудник получает очки, набрав которые, он получает прибавку к зарплате.

В Англии есть две эффективные системы мотивации: денежная и акционерная. Также активно применяется модель, при которой работник получает сумму, которая прямо пропорциональна общей прибыли компании. Ученые выяснили, что в Англии часть дохода сотрудников от участия в долях составило лишь 3 % и этот показатель редко достигает 10%. Несмотря на это, производительность работников становится значительно выше. В общем, подобный подход положительно влияет на атмосферу внутри компании и на коллектив, мотивируя работников на хорошее отношение к компании и высокие результаты. В немецкой модели трудовая мотивация сотрудников основана на том, что человек-это свободная личность, который имеет обязанности перед компанией. Работник может распределять рабочее время по своему усмотрению, но к установленному сроку результаты должны быть достигнуты. Согласно этой модели, должное внимание уделяется интересам общества и социальным гарантиям.

Шведская модель представляет принципы сокращения неравенства за счет обеспечения бедных слоев населения. Подобная политика давно используется в стране и направлена на направлена на перераспределение доходов между слоями населения. Отдельного внимания заслуживает политика «солидарной заработной платы». Она основана на том, что работники с аналогичной квалификацией, трудящиеся на крупной успешной корпорации и в небольшой фирме должны иметь одинаковую заработную плату.

Во Франции существует 2 тенденции: увеличение зарплаты из-за роста стоимости жизни, а также уникальные условия оплаты труда каждого сотрудника. Цены на жизнь указаны в контракте, и они напрямую влияют на оплату труда. Индивидуальные условия оплаты у французов осуществляются путем оценки профессиональной квалификации, а также участием в управлении компанией.

Таким образом, мотивация персонала играет важную роль на современном предприятии. В большинстве случаев используется материальное стимулирование сотрудников, однако для повышения эффективности необходимо продумать систему мер, включающую денежные и неденежные поощрения. В мировой практике мотивации труда всегда уделялось большое внимание. На сегодняшний день сложились разные подходы к трудовой мотивации, среди них как более эффективные можно выделить японский, американский, немецкий, шведский и французский. Отечественные теория и практика мотивации обычно сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах. Поэтому для достижения высоких показателей производительности на предприятиях необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта мотивации сотрудников.

Список литературы

  1. Бердиёров Т. А., Ортиков Ё. Ю. Понятие мотивации трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7.2. — С. 83-86.
  2. Максимцов М. М., Комаров М. А. Менеджмент: учебник. М.: Юнити-Дана, 2014. 343 с.
  3. Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/07/9276

Электронное периодическое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.

Соучредители СМИ: Долганов А.А., Майоров Е.В.

Зарубежный опыт мотивации труда персонала

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Ноября 2011 в 19:44, реферат

Содержимое работы — 1 файл

диплом Лаптева. 14.12.10 !doc.doc

1.4 Зарубежный опыт мотивации труда персонала

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта.

Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям − возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».

Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации − массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.

Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда, как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм, как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% − на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины. [23, с. 26].

При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы − раз в полгода или год.

На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции.

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее − включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.

В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

  1. Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия;
  2. Зарплата делится на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т. д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;
  3. На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий.

Во французской модели представляет интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. К высшей − первой − относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй — набравших от 76 до 99 баллов и т.д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй − от 30 до 40%, к третьей − от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней − на 100%. [23, с. 27].

Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия.

Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Практическое применение указанных моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10 % от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах. Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу. Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда. [17, с. 563].

Краткое описание

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта.

Передовой опыт мотивации труда на зарубежных предприятиях;

Система премирования.

Премирование нацеливает работников на повышение эффективности труда, на эффективное использование сырья и материалов, на качественное выполнение работ.

Премирование может быть:

— за экономию материальных ресурсов

— за повышение качества продукции

— за достижение высоких производственных показателей (снижение затрат, увеличение выпуска продукции по сравнению с планом, увеличение прибыли и т.д.)

Показатели и система премирования у работников разных категорий различна:

— у основных рабочих премирование осуществляется за выполнение задания, за экономию материальных ресурсов;

— вспомогательные рабочие премируются за качество обслуживания, за обеспечение бесперебойного обслуживания раб оборудования;

— премирование руководителей и специалистов осуществляется по показателям работы управляемых ими объектов.

В настоящее время существенных ограничений в размерах премирования нет. Обычно премии не превышают 50 % должностного оклада. Премирование за счет экономии средств на оплату труда не ограничивается. Каждое предприятие самостоятельно разрабатывает положение о премировании, устанавливает размер премии и регламентирует условия ее получения по категориям работающих.

Заинтересованные в труде работники – один из ключевых факторов успеха организаций. Стимулирование труда влияет на производительность, и одна из задач экономического механизма – направить стимулирование труда на повышение результативности работы субъектов хозяйствования.

В зарубежных странах накоплен большой опыт применения самых разнообразных систем экономического стимулирования труда персонала. Общей чертой всех систем является их нацеленность на повышение эффективности производства.

Как и в нашей стране, методическую основу заработной платы за рубежом составляют индивидуальная и коллективная системы оплаты труда и стимулирования труда, а также сдельная и повременная формы оплаты труда.

В зарубежных странах в системе оплаты труда выделяется ее основная и дополнительная части. Результаты обследований крупнейших корпораций мира, проведенных в 1990-х гг., выявили следующие тенденции в системе оплаты труда наемных работников:

– возрастание масштабов систем переменной заработной платы и ее доли в общем доходе работников;

– возрастание доли групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общем доходе работников;

– широкое распространение систем оплаты за знания и компетенцию;

– развитие гибких систем льгот работникам организаций.

Отмечается, что получают развитие нетрадиционные для стран с рыночной экономикой методы оплаты труда. Однако они не замещают, а дополняют их. Так, нетрадиционные методы на 73 % зарубежных компаний используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Причем эти методы охватывают не всех работников, а только отдельные их категории или подразделения (гибкие льготы распространяются в среднем на 50 % работников, участие в прибылях – на 21 – 40 %, системы оплаты за знания на 1 – 20 %).

Данные тенденции направлены на повышение стимулирующей роли оплаты труда в достижении высоких конечных результатов деятельности работников организаций.

Следует подчеркнуть, что по итогам анализа зарубежного опыта материального стимулирования труда персонала обращает на себя внимание, что системы отдельных стран характеризуются выраженной национальной спецификой: в Швейцарии широко применяется солидарная заработная плата, Японии – оплата за стаж и рационализаторство, Германии – стимулирование роста производительности, США – оплата за квалификацию, Великобритании – оплата по индивидуальным контрактам, Франции – индивидуализация зарплаты, Италии – выплата коллективных и индивидуальных надбавок к отраслевой тарифной ставке и надбавкам в связи с ростом стоимости жизни.

Наиболее интересным и значимым опытом для Беларуси выступают японские и немецкие системы мотивации. «Японское чудо» в экономике базируется на пяти основных факторах организации труда и управления.

1) система пожизненного найма (основной фактор). Например, выпускники ВУЗов, поступающие на то или иное предприятие, работают там до выхода на пенсию (60 лет – возраст для мужчин и женщин одинаков). Их сразу не назначают на руководящую должность, как часто бывает у нас, а на самую низкую. Это дает им возможность пройти все ступени карьерного роста. Такая практика распространяется на частный и на государственный сектор.

2) зависимость системы оплаты труда от жизненных пиков (значимых событий). Последних у человека в среднем насчитывается пять-шесть.

3) зависимость оплаты труда персонала от результатов работы предприятия. Везде используется система «плавающих» окладов.

4) жесткая зависимость оплаты труда работников от фактических результатов: деньги зарабатывают, а не получают.

Следует отметить, что в Японии работник самой низкой квалификации получает максимум в четыре раза меньше, чем высококвалифицированный, что подталкивает весь персонал предприятия работать с максимальной отдачей.

В Германии, помимо гибких форм оплаты, большое внимание уделяется вознаграждению за дополнительные нагрузки. В структуре заработной платы учитываются психологическое напряжение и ответственность за организацию работы, ее качество. Особое внимание уделяется инженерно-техническим работникам и другому персоналу – тем, кто обслуживает сложное оборудование. Такая система мотивации получила название «оценка заслуг». Ее гармонично дополняет система методов удовлетворения потребностей сотрудников. Например, ни одна из солидных фирм не позволит работнику тратить из своего кармана деньги на покупку бензина для собственного автомобиля, если служебные обязанности сотрудника носят сложный психологический и эмоциональный характер.

Передовой зарубежный опыт может быть с успехом адаптирован на отечественных предприятиях, объединениях, отраслях. Следует заметить, что традиционная сдельная и повременная оплата труда, построенная на основе постоянных (централизованно устанавливаемых) тарифных сеток и ставок, устарела, исчерпала себя. Пока она пригодна лишь небольшому числу наемных работников, которые не способны или не стремятся зарабатывать дополнительные средства и повышать качество своей жизни. Для всех других категорий работников оплата труда должна строиться на рыночных механизмах, в основе которых прямые результаты производственно-сбытовой деятельности. Т.е. учитывать в первую очередь доходы от реализации продукции (услуг) и, прежде всего, прибыль, снижение трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов на единицу производимой продукции.

Вопросы для повторения:

1.Сущность мотивации труда. Внутренний, внешний и репрессивный типы мотивации.

2.Сущность заработной платы и ее функции.

3.Принципы организации заработной платы.

4.Номинальная и реальная заработная плата. Прожиточный минимум, его структура.

5.Тарифная система оплаты труда. Основные элементы.

6.Бестарифная система оплаты труда.

7.Формы оплаты труда.

8.Условия применения сдельной и повременной оплаты труда.

9.Оплата труда руководителей и специалистов.

10.Система доплат и надбавок, премирование.

Тема: Формирование цен на продукцию

Зарубежный опыт мотивации и стимулирования труда

В наши дни все больше внимания специалисты уделяют поиску эффективных моделей организации заработной платы и систем стимулирования труда работников. Представляется целесообразным обратиться к зарубежному опыту в этой сфере.

В современных условиях оплата труда приобретает как бы многоступенчатый характер. Условно ее можно разделить на пять частей. Это:

  • Компенсация за выполнение определенных трудовых функций и задач работниками. Эта часть оплаты труда связана с тарифным коэффициентом, устанавливающим минимальные ее границы.
  • Компенсация персональных качеств работника — индивидуализация оплаты труда. Эта часть связана с профессиональным ростом работника, с его производительностью, потенциалом, поведением, преданностью фирме и т.д.
  • Компенсация за работу в малом коллективе (в качестве члена бригады) – за бригадные трудовые показатели.
  • Компенсация за работу в большом коллективе (фирме в целом): это различные виды «участия» (в прибылях и др.), договоры о заинтересованности, отложенные выплаты, выплаты дивидендов по акциям своего предприятия и т.д.
  • Компенсация за работу на благо экономики в целом – различные формы разового премирования (за выполнение особо важных заказов и др.).

В странах с развитой рыночной экономикой важное значение придается усилению стимулирующей роли тарифной заработной платы. В основе развития этой тенденции лежит концепция гибкого тарифа. Суть ее в том, что тарифная заработная плата, наряду с основной своей задачей – стимулировать повышение квалификации работников, должна стимулировать индивидуальные результаты их труда, прежде всего выработку и качество продукции.

На базе концепции гибкого тарифа была выработана такая модель заработной платы, при которой размер тарифа поставлен в зависимость от результативности труда. Так, в рамках каждого квалификационного разряда устанавливаются три тарифных ставки в зависимости от выработки рабочего: «низкая» — при выполнении ниже 95% нормы; «нормальная», характеризующая средний уровень интенсивности труда, «высокая» — при выполнении более 105% нормы. В пределах выполнения нормы, например, 95-105% рабочий получает так называемую заработную плату по квалификации, составляющую середину диапазона ставок. В тех случаях, когда выработка рабочего систематически превышает 105% нормы, он получает ставку на 5% выше ставки по квалификации. И наоборот, если его выработка постоянно ниже 95% нормы, рабочий получает ставку на 5% ниже ставки по квалификации.

Тарифная ставка устанавливается сроком на 3-6 месяцев. По истечении указанного периода она пересматривается и корректируется с учетом производительности труда, достигнутой рабочими в истекшем квартале или полугодии.

Другим направлением совершенствования тарифной заработной платы, основанном на концепции гибкого тарифа, является стимулирование персонала по так называемой системе оценки заслуг. Известно, что, имея одинаковую квалификацию, рабочие благодаря своим целевым установкам и природным способностям, добиваются различных результатов в работе. Эти различия, как считают специалисты, должны отражаться в заработной плате. По существу речь идет о дифференциации тарифных ставок в зависимости от индивидуальных результатов труда, а также некоторых личных качеств рабочего.

Развитие этого направления объясняется тем, что современное производство предъявляет к рабочему новые требования. Оно ориентируется не только на достижения количественных, но главным образом – качественных показателей работы, от которых зависит показатель эффективности производства компаний. Оценка заслуг чаще всего производится по следующим показателям: качество продукции и объем работы, самостоятельность в работе, профессиональное мастерство и инициатива, взаимоотношения с коллегами, потребность в руководстве. В случаях, когда такая оценка используется для целей материального стимулирования, тарифная ставка предусматривает ряд стимулирующих элементов. Это либо вилка с предельными максимальной и минимальной ставками, либо дробные ставки по каждому, по крайней мере, большинству разрядов. Диапазон тарифных ставок составляет 8-15% в зависимости от разряда.

Наиболее распространенным методом стимулирования повышения качества продукции является система индивидуального премирования в зависимости от процента брака. При этом предварительно устанавливается нормативное значение брака на уровне примерно 10% объема производства. При таком значении брака рабочему начисляется премия в размере 3% тарифной ставки. По мере увеличения уровня брака с 10% до 15% премия снижается до нуля. В случае снижения брака с 10% до 5% размер премии возрастает до 8% тарифной ставки рабочего.

Стимулирование качества продукции предусматривает также материальную ответственность рабочих. До 65% предприятий вычитают брак, допущенный по вине рабочего, из объема производимой им продукции. Кроме того, обычно бракованные изделия подлежат исправлению за счет рабочего, то есть без оплаты затраченного времени. Многие фирмы делают упор на повышение личной ответственности каждого за качество своих изделий. Так возникли новые формы стимулирования качества, основанные на тесном сочетании материальных и моральных стимулов, — такие, как система самоконтроля и кружки качества.

Перевод рабочих на самоконтроль преследует две цели – повышение качества продукции и снижение затрат на проведение технического контроля, в том числе оплату персонала ОТК. Заинтересованность рабочих достигается, с одной стороны, путем расширения функций, повышения самостоятельности и ответственности, с другой – путем соответствующей увязки заработной платы с изменениями в содержании труда и повышении качества продукции.

Кружки качества представляют собой одну из форм участия рабочих в повышении эффективности производства. Это группы от 5 до 10 человек и более, которые объединяются, как правило, под началом своего непосредственного руководителя для обсуждения и принятия решений по вопросам, прямо или косвенно касающихся качества продукции Члены кружков выявляют причины брака, разрабатывают рекомендации по его устранению, высказывают предложения по совершенствованию.

Важнейшим инструментом кадровой политики, направленном на повышение интенсивности труда стала система оценка заслуг. Результаты такой оценки используются не только для определения размеров поощрения, но и учитываются при отборе кандидатов на увольнение в период технического перевооружения производства.

В практике фирм и компаний используются различные методы оценки результатов труда и личных качеств, которые принимают форму периодической аттестации.

Периодичность аттестации рабочих варьируется от одного до нескольких месяцев. Более 40% американских промышленных компаний проводят ее ежемесячно, 40% — дважды в год, 9% — в другие сроки.

Кроме того, на предприятиях действуют специальные системы премирования за коллективные рационализаторские предложения. Источником премирования обычно служит экономия, полученная в результате внедрения рационализаторских предложений.

В условиях обострившейся коммерческой борьбы монополий важное значение приобретает всемерная экономия ресурсов и снижение на этой основе удельных издержек производства, что достигается в значительной степени премированием. Такое премирование носит коллективный характер.

Механизм стимулирования заключается в том, что фактические затраты в текущем периоде сравниваются с нормативом, установленном в базовом периоде. Сэкономленные коллективами в результате рационального использования сырья и материалов или роста производительности труда рабочих средства делятся в определенной пропорции на фонд поощрения работников и фонд развития фирмы.

Фонд поощрения состоит обычно из двух частей. Одна часть используется на текущее премирование, другая – направляется в резервный фонд для премирования персонала в периоды неблагоприятной ситуации. Премиальный фонд распределяется между работниками в зависимости от их основной заработной платы. Размеры премий составляют в среднем 5-18% месячного заработка.

Большую популярность, особенно в странах Западной Европы, завоевали так называемые премии за посещаемость, выплачиваемые квалифицированным работникам, в которых фирма заинтересована. По данным английских специалистов доля прогулов на промышленных предприятиях в главных капиталистических странах оценивается в среднем от 3,5% в США до 13% в Швеции. Невыходы на работу влекут за собой огромные материальные потери, связанные с заменой отсутствующего работника другим. Они в целом превышают затраты, обусловленные сокращением выпуска продукции, примерно в два раза.

Стимулирование посещаемости может принимать форму индивидуального, коллективного премирования или их сочетания. В первом случае показателем премирования служит посещаемость отдельных работников. Например, полностью отработавшим рабочую неделю, выплачивается премия в размере 5-8% недельной тарифной ставки. Показателем эффективности коллективного премирования является снижение общего числа невыходов на работу в цехе, в подразделении или в компании в целом. На автомобильных предприятиях « Дженерал Моторс» в Великобритании за снижения числа невыходов вдвое (с 12% до 6%) рабочим выплачивается еженедельная премия в размере 50% дневной тарифной ставки.

Одним из распространенных методов стимулирования снижения числа прогулов служат разного рода конкурсы между работниками за лучшее соблюдение режима работы. В конце года на предприятии составляются списки работников, начиная от имеющего наименьшее число невыходов до имеющего наибольшее их количество. Премиальный фонд, выделенный для этих целей, распределяется следующим образом: имеющий наименьшее число невыходов на работу получает 10% от общей суммы фонда, а каждый последующий – 10% оставшейся суммы.

Другой способ поощрения работников за высокий уровень выхода на работу состоит в предоставлении им дополнительных отпусков. В автомобильных компаниях «Пежо» и «Ситроен» (Франция) начисление дополнительных дней отпуска производится при условии, если общее число невыходов на работу по уважительным причинам составило за год не более пятнадцати. Максимальное число дополнительных дней отпуска – 5. Работники имеют право использовать эти дни по своему усмотрению, присоединив их к очередному отпуску или накапливая в течение ряда лет.

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система «УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ». Сущность системы «участия в прибылях» заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке «участия в прибылях» не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях «участие в прибылях» предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

В системе «участия в прибылях» премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п. читать далее. >>

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector