77 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Примеры кейсов для оценки кандидатов по компетенциям

Сервисы для соискателей

Продвижение резюме

Доверьте составление резюме профессионалам!

Узнайте какой вы специалист и добейтесь большего

Автоматическое поднятие резюме в результатах поиска

Отправьте свое резюме в ведущие кадровые агентства

Отправьте свое резюме в компанию мечты

Образование и консультации

Интервью по компетенциям: инструкция по применению

Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.

О наличии той или иной компетенции говорят конкретные поведенческие проявления. Авторы книги «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет и Сара Холлифорд дают такое определение: «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе». То есть для оценки компетенций на самом деле нужно оценить поведение человека в определенных ситуациях. Это и нужно сделать на интервью.

Сильные стороны метода

Во многих компаниях популярны компетенции «Планирование и определение приоритетов», «Инновативность», «Работа в команде», «Эффективная коммуникация». При этом понимать их можно по-разному. Что для нашей компании означает «эффективная коммуникация»? Какие у нее индикаторы: четко выражает свои мысли? Адаптирует стиль коммуникации под собеседника? Не боится отстаивать собственную точку зрения? Или что-то другое?

Еще один плюс интервью по компетенциям — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Метод дает возможность предсказать, как человек будет работать. Мы получаем не социально-желательные ответы, а реальные рабочие примеры. Мы узнаем, как человек поступал, а не как он считает нужным поступать в данной ситуации.

Как провести интервью по компетенциям

Перед началом интервью нам необходимо разработать профиль позиции и определить компетенции, которые будут для нас ключевыми, а также приемлемый для нас уровень компетенций. На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.

Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры. Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов. Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned).

Рассмотрим широко распространенную модель STAR. Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.

  • Ситуация (Situation). Нам важно понять, как возникла данная ситуация. В каком контексте и условиях происходили события? В зависимости от компетенции, которую мы проверяем, мы можем попросить привести пример проекта, сложной ситуации с клиентом, сложных переговоров и т. д. Нам также важно знать, какова роль кандидата в проекте, переговорах и так далее. Кто еще участвовал? На этом этапе мы можем уточнить, какие KPI были у проекта.
  • Задача (Task). Необходимо понять, какая задача стояла перед кандидатом, кто ее ставил: сам кандидат или его руководитель.
  • Действие (Action). По объему это самый большой блок: именно в нем мы узнаем, что фактически человек делал. Мы уточняем, что конкретно делал кандидат, выполняя проект, задачу или решая сложную ситуацию с клиентом. Что было хорошо? Были ли сложности?
  • Результат (Result). На этом этапе для нас важно понять, чем закончился проект и какие выводы сделал кандидат. Мы можем уточнить, какую обратную связь он получил. Как он сам оценивает результат для себя, для компании? Как бы он поступил в аналогичной ситуации в следующий раз?

Необходимо получить полный пример из прошлого опыта кандидата. Если интервьюер забыл спросить про задачу или результат, пример считается неполным, и его сложно использовать при оценке данных. Интервьюер должен следить за тем, чтобы кандидат приводил примеры из прошлого опыта, а не теоретические воззрения: «Всем необходимо обладать навыком планирования. Я очень хорошо планирую и всегда соблюдаю сроки».

Кроме этого, примеры должны соответствовать нескольким критериям:

  • Релевантность. Хорошо, если пример из рабочего опыта. Но что делать, если кандидат не работает? В этом случае примеры собирают из основной деятельности человека. У студентов обычно собирают примеры из студенческой жизни и учебы. Например, как кандидат писал курсовые проекты и диплом.
  • Актуальность. Если с момента ситуации прошло не более 1 года, то пример считается актуальным, а кандидат помнит детали.
  • Законченность. Проект должен быть завершен, а результаты известны.

На каждую компетенцию необходимо собрать хотя бы 2—3 примера, включая негативные. Если вы оцениваете 3 компетенции, то получается минимум 6— 9 примеров. После интервью нужно определить, достаточно ли информации для оценки компетенции, проанализировать примеры с точки зрения эффективности, влияния на бизнес и релевантности для будущей работы. Конечно же, хорошо, что кандидат организовывал студенческие вечеринки или походы, но насколько этот пример актуален, если это менеджер с 10-летним опытом?

  • ярко выраженная компетенция часто проявляется во множестве примеров. Например, инициативность кандидата: многие проекты начались, потому что кандидат проявил инициативу и вызвался решить проблему;
  • один пример, в свою очередь, может содержать информацию по нескольким компетенциям;
  • стоит задуматься, если кандидат затрудняется приводить примеры ситуаций, либо приводит один и тот же пример на все.

Интервью обычно проводят несколько человек. Каждый интервьюер самостоятельно оценивает полученные примеры после интервью. Компетенции оцениваются удобным для компании образом. Например, по пятибалльной шкале, при которой «пятерка» предполагает, что подавляющее большинство индикаторов компетенции позитивны, а «единица» — негативны.

После оценки примеров каждым интервьюером им необходимо обсудить и согласовать все оценки. Важно, чтобы интервьюеры достигли согласия, и это бы не было «средней температурой по больнице». После этого принимается решение по кандидату и его соответствию профилю позиции.

Ограничения метода

Для эффективного использования поведенческого интервью не стоит забывать о том, что:

  • метод трудозатратен: для сбора 9 примеров по 3—4 компетенциям потребуется не меньше часа, не считая проверки мотивации и сбора дополнительной информации на интервью;
  • сотрудник должен быть специально обучен;
  • если интервьюер использует только этот метод, могут выпадать важные сведения, связанные с образованием, переходами сотрудника из компании в компанию и так далее.

Но эти особенности не отменяют достоинств метода. Для более полной картины его сочетают с другими способами оценки компетенций. Например, профессиональным тестированием: так можно проверить себя и получить более полную картину сразу по десяткам компетенций, важных в работе. Провести тестирование по методике SHL можно онлайн с помощью нашего сервиса «Оценка талантов»: он подойдет и кандидатам, и вашим сотрудникам, так как не требует регистрации на сайте. Удачи в поиске лучших!

Ситуационное или Кейс-интервью для оценки компетенций. Лучшая статья (22-28.01.13) в «Творчестве без купюр»

Ситуационное, или, как его еще называют, кейс-интервью, является альтернативой поведенческому интервью в том случае, когда соискатель не имел опыта, не выполнял специфические функциональные задачи, которые необходимы для вакантной должности.

Для того чтобы выявить и оценить компетенции, которые потенциальный сотрудник не применял ранее, нужно моделировать рабочую ситуацию и предлагать соискателю решить проблемы, которые в ней описаны.

Полученные ответы помогают определить, сможет ли данный соискатель выполнить эти незнакомые ему задачи в реальных рабочих условиях, справится ли он с ситуацией, в которой ему не приходилось бывать раньше. Основное отличие данного интервью в том, что с помощью кейсов рекрутер выявляет модели поведения, компетенции и потенциал, которые свойственны соискателю, но не было жизненного или профессионального опыта, чтобы их применить.

Какие вопросы задавать на кейс-интервью?

Проводить кейс-интервью можно в двух основных формах:

1. Задавать вопросы в форме ситуаций.

Например: Если бы Ваш подчиненный поступил так-то, то что бы Вы сделали в данной ситуации?

2. Описать ситуацию и задавать вопросы к описанным в ней сложностям, проблемам, задачам.

Например: Кейс «Еженедельная газета»

Сотрудники коммерческого отдела собирают недостаточно рекламных предложений для выпускаемой газеты. То есть газета нуждается в части дохода от рекламы, а предусмотренная для этого площадь верстается текстом. Функциональные задачи сотрудников таковы, что большую часть рабочего времени им нужно находиться в офисе, чтобы принимать статьи, отвечать на телефонные звонки, вести переписку с авторами материалов и журналистами. Для заключения сделок о рекламе специалисты данного отдела должны проводить от 5 до 10 встреч в неделю с рекламодателями помимо выполнения других своих обязанностей. Но сотрудники слишком загружены работой и не могут выезжать на встречи несколько раз в месяц, поэтому поставленные планы не выполняются. Поскольку часть зарплаты сотрудников состоит из процента от продаж газеты, продаж рекламных площадей, стоимости заключенных сделок, то (не выполняя планы продаж) в коммерческом отделе люди получают меньше обещанной на собеседовании заработной платы на 20-30%. С другой стороны компания не может себе позволить расширение отдела, так как расходы на дополнительных сотрудников не рентабельны. Состав персонала постоянно обновляется. Очевидно, для увеличения продаж и повышения эффективности сотрудников нужно менять концепцию газеты, подачи материала и размещения рекламы, изменить распределение обязанностей между сотрудниками и оптимизировать критерии оценки их работы. Но распределение обязанностей нужно провести так, чтобы каждый сотрудник коммерческого отдела имел возможность зарабатывать премиальную часть заработной платы в процентах от продаж рекламы.

Кто, на Ваш взгляд, виновен в сложившейся ситуации?

Какие проблемы стоят перед руководителями газеты и сотрудниками?

Какие решения было бы целесообразно принять в данном случае?

Как оценивать решение кейса на интервью?

Решение кейса предполагает не только ответ: «как бы я поступил на месте героя той ситуации, которая описана». Решая кейс, соискатель, прежде всего, показывает свое умение анализировать, находить причины возникшей ситуации, прогнозировать последствия и лишь затем принимать решение, как поступить. Для того чтобы качественно проводить отбор кандидатов на должность с помощью кейс-интервью, рекрутеру нужно уметь применять кейсы. Для этого необходимо следующее:

  • оценивать качество самого кейса. Не все ситуации, которые предлагаются соискателю, могут спровоцировать его достоверную реакцию и заставить проявить свои компетенции или личные качества. Важно, чтобы содержание и проблема в кейсе соответствовали задачам должности, на которую проводится отбор;
  • самостоятельно составлять кейсы и описывать ситуацию так, чтобы максимально приблизить соискателя к реальной рабочей обстановке;
  • менять и варьировать вопросы в кейсе так, чтобы оценить именно те компетенции, которые нужны для вакантной должности;
  • интерпретировать (расшифровывать) полученные ответы по кейсу от соискателя и делать максимально точный прогноз о возможном поведении сотрудника в подобных рабочих ситуациях.

Назначение ситуационного интервью

В каких случаях использовать кейс-интервью? Какие компетенции можно оценить с помощью кейс-интервью?

По мнению одних специалистов, ситуационное интервью чаще применяется для отбора на более низкие позиции в компании, когда должность предполагает ограниченный набор функциональных обязанностей. Такое мнение сложилось исходя из того, что если вариативность эффективного поведения в той или иной ситуации велика, то разработать ситуационное интервью не представляется возможным, потому что нужно будет заложить много разноплановых ситуаций, проблем, задач, чтобы оценить все необходимые компетенции и модели поведения. Однако существует и противоположное мнение, которое основывается на том, что, например, оценивать соискателей на руководящие должности наиболее целесообразно с помощью кейса. Оценивая компетенции соискателей с помощью кейса, рекрутер получает следующую информацию:

  • умеет ли соискатель выявлять проблему или видит только ее «симптомы»;
  • способен ли соискатель рассматривать описанную ситуацию с нескольких сторон или он однозначно принимает позицию одной стороны – участника ситуации;
  • какими этическими, моральными нормами он руководствуется при принятии решения;
  • насколько профессиональные советы и предложения по решению кейса он дает;
  • значит ли, если сотрудник ответил по кейсу не так, как ожидалось, что он не подходит на данную должность.

Очевидно, если компания оценивает кандидатов на должность руководителя, у которых нет управленческого опыта или небольшой опыт, то именно с помощью кейсов можно выявить их потенциал и прогнозировать модели поведения на должности руководителя. Исходя из этого кейс-интервью можно использовать в качестве инструмента отбора кандидатов на разные должностные уровни. Выбирать данный вид интервью следует не по статусу, а, исходя из потребности, оценить те или иные компетенции или модели поведения. В связи с этим, кейсы можно применять как для отбора менеджеров, так и для отбора технического персонала. Только содержание и формат кейсов будет совершенно различный.

Преимущества и недостатки ситуационного интервью

  • все кандидаты получают одни и те же вопросы и ситуации, что позволяет сравнить их ответы, чтобы сделать выбор;
  • высокая объективность оценки соответствия кандидатов, так как определяется степень соответствия предложенного решения кандидатом с тем, что ожидает компания (заранее подготовленного правильного ответа);
  • высокая достоверность, так как для вопросов-ситуаций используются реальные рабочие задачи и условия;
  • соискателям понятна запрашиваемая информация, что повышает достоверность их реакции и демонстрируемых описываемых в ответах моделей поведения.
  • ответы соискателя на вопросы к кейсу (данное им решение) еще не значат, что он так поступит, сложись такая ситуация в реальности, так как гипотетические решения не обязывают претендента нести ответственность за принятое решение в данный момент, пока он является кандидатом на должность;
  • в таком интервью всегда есть риск получить социально желаемые ответы;
  • полученные ответы требует много времени на обработку и интерпретацию.

Ситуационное интервью лучше проводить на заключительных этапах отбора, когда претендентов осталось два-три. С помощью кейсов можно оценивать самые разнообразные группы компетенций, ценностные ориентации, личные качества, уровень эмоционального интеллекта и прочие характеристики потенциального сотрудника.

Интервью по компетенциям: что учесть на собеседовании

Статьи по теме

Хотите быть уверены, что на собеседование пришел настоящий профессионал? Проведите интервью по компетенциям. Даем примеры вопросов и практические советы для HR. С нами вы быстро подготовитесь к собеседованию и блестяще его проведете.

Что такое собеседование по компетенциям

Интервью по компетенциям — разновидность собеседования. Оно основано на анализе уровня развития обязательных качеств специалиста, без которых выполнение должностных обязанностей затруднительно или невозможно. Во время интервью с помощью вопросов менеджер определяет деловые и личностные способности соискателя, а на основании ответов определяет его потенциальную эффективность.

Справка: интервью по компетенциям — основы бихевиориального консультирования. Они были заложены в начале ХХ века Джоном Бродесом Уотсоном, Берресом Фредериком Скиннером. В HR-менеджменте основные концепты адаптировали в начале «нулевых» годов для проведения результативных собеседований. В США метод известен как behavioral intervie, в европейских странах его принято называть competency assessment.

По структуре собеседование состоит из блоков вопросов. Каждый их них направлен на определение степени проявления критериев, соответствующих конкретной должности. Количество вопросов варьируется — зависит от располагаемого времени, цели интервьюирования.

Примеры кейсов для оценки кандидатов по компетенциям

Собеседование по компетенциям незначительно отличается от обычного. Оно может сочетать в себе несколько разновидностей интервью. Его эффективность напрямую зависит от умений менеджера. Если руководитель не знает, как и какие вопросы задавать, не умеет анализировать ответы на них, лучше приглашать стороннего эксперта. В противном случае резко возрастает вероятность принять на работу сотрудника, который не справится с обязанностями.

Какие качества можно определить с помощью интервью по компетенциям

В ходе беседы задают вопросы, ответы на которые помогают дать оценку качеств человека, сделать прогноз поведенческих реакций в разных ситуациях. На основании анализа менеджер выбирает подходящего специалиста из числа соискателей.

С помощью интервью выявляют:

  • лидерство;
  • умение организовывать дела, планировать их;
  • инициативность, способность принимать решения;
  • коммуникативные навыки;
  • стрессоустойчивость;
  • аналитические способности;
  • умение делегировать полномочия, работать в команде;
  • многозадачность, деловую осведомленность;
  • ориентацию на достижение цели;
  • гибкость, умение приспосабливаться к любым ситуациям.

Какие качества удастся выявить — зависит от перечня вопросов, которые должны составляться на основе 7-10 компетенций. При их подготовке учитывайте уровень должности, требования к специалисту и т.д. Никогда не включайте провоцирующие вопросы, затрагивающие личную жизнь человека.

Директор по персоналу Юрий дотошно подходил к отбору. Он любил проводить собеседование по компетенциям, вопросы для которого составлял самостоятельно. Юрий считал допустимым уточнять личную информацию, спрашивал: «Что вы выберите отдых с семьей или выйдите на работу, если не успеваете выполнить проект?», «Мешает семья карьерному росту?» и т.д. Большинство соискателей отказывались говорить на эти темы. Директор трактовал это как низкую стрессоустойчивость и слабую мотивацию, поэтому продолжал поиски работников. В итоге на подбор персонала затрачивалось много средств организации, но не было результата.

Ирина Мягкова, бизнес-тренер, сертифицированный мастер и тренер NLP-программ, рассказывает, как проводить структурированное интервью по компетенциям.

В каких ситуациях проводят интервью по компетенциям

Как и когда проводить интервью — решать вам. Оно пригодно для отбора кандидатов на любую должность, но данный метод требует серьезных временных затрат на подготовку к нему, проведение, оценку результатов, а также высокой квалификации интервьюера.

Интервью применяют в следующих случаях:

  • перед перемещением сотрудника на более высокую позицию;
  • для оценки работающего персонала;
  • при составлении рейтингов специалистов;
  • чтобы планировать обучение кадров, развитие компании;
  • в ходе грейдирования;
  • в период комплектования временного штата, например, для выполнения проекта или сезонной работы.

Если в компанию часто требуются сотрудники, вы периодически перемещаете персонал, не забывайте время от времени менять вопросы или их формулировку. Связано это с тем, что информация может просочиться в открытые источники или распространиться в коллективе. Люди начнут готовиться к интервью, чтобы пройти его. В итоге вы примите ошибочное решение, что может повлиять на внутренние процессы организации.

Руководитель Станислав практиковал интервью по компетенциям при перемещении сотрудников с должности на должность. За много лет он ни разу не пересмотрел список вопросов. В итоге коллеги уже знали, о чем будет речь, готовили ответы заранее. Эффективность работы стремительно падала, ведь многие из тех, кто занимал высокие должности, не справлялись с обязанностями.

Алгоритм подготовки и проведения собеседования по компетенциям

  1. Внимательно составьте профиль должности

Не только перечислите значимые компетенции, но и опишите их. Укажите обязательные и желательные должностные, профессиональные, лидерские, управленческие качества, требования к опыту работы и т.д. Если вы сомневаетесь, правильно ли вы составили модель компетенций, проверьте ее на наличие ошибок, опираясь на рекомендации экспертов «Системы кадр».

  1. Подготовьте план проведения собеседования

В ходе него внимательно изучите информацию о кандидатах. Старайтесь искать скрытый подтекст формулировок в резюме.

  1. Проведите интервью, соберите поведенческие примеры

Для этого задавайте заранее составленные вопросы. Анализируйте ответы в ходе собеседования, делайте пометки для себя. Чтобы не затягивать беседу, ставьте + и — напротив нужных качеств и навыков на бланке. После окончания интервью еще раз подумайте, действительно ли соискатель соответствует всем требованиям, насколько хорошо развиты навыки и качества.

Оценочный лист компетенций директора по персоналу

  1. Проанализируйте результаты и интерпретируйте данные

Чтобы получить полное представление о компетенциях соискателя, скрытых и явных мотивах, привлеките психолога или придерживайтесь рекомендаций, которые вы найдете в «Системе Кадры».

  1. Дайте обратную связь соискателю

Смело отказывайте тем, кто не подошел, не давая надежд, что решение может быть пересмотрено.

Примеры вопросов для интервью

Подбирайте вопросы, ответы на которые подразумевают приведение примеров из жизни. Они должны быть актуальными на данный момент. Не спрашивайте о том, на что можно сказать «да» или «нет». Побуждайте человека к диалогу, рассказу о собственных достижениях, умениях, результатах деятельности.

1. Ответственность

Вопросы помогут оценить, способен ли человек видеть вину в своих действиях, стремится ли к выполнению обязательств. Внимательно наблюдайте, как человек отвечает, нервничает или нет. Это позволит понять, лжет он или говорит правду. Примеры вопросов для выявления ответственности:

  • Расскажите, какое важное поручение вам доверял прежний руководитель?
  • Продемонстрируйте ситуацию, когда вы взяли на себя ответственность, но осознали, что переоценили возможности.
  • Вспомните момент, когда не смогли достигнуть цели.

2. Мотивация сотрудников

Чтобы оценить, способен ли специалист помочь другому работнику справиться с ситуацией, дать мотивацию на плодотворную работу, управлять коллективом, задайте один из предложенных ниже вопросов:

  • Расскажите случай, когда нужно было добиться от коллег большей отдачи.
  • Расскажите, как и когда ваш подчиненный потерял интерес к работе.

3. Работа в команде

Представленные вопросы помогут определить способность оказывать помощь в команде, желание выдвигать идеи:

  • Вспомните, каким образом вы объединились с сотрудниками для решения общей задачи.
  • Расскажите ситуацию, когда вам было сложно работать в команде?

4. Ориентация на результат

Оценить способности ставить цели и добиваться их, несмотря препятствия, помогут следующие вопросы:

  • Вспомните время, когда работа над проектом шла непродуктивно.
  • Расскажите, когда именно вы ставили важную задачу и достигали цели, несмотря на препятствия.
  • Считаете ли вы себя настойчивым?
  • Расскажите, когда вам пригодилась настойчивость, целеустремленность, упертость.

5. Планирование и организация

Представленные вопросы позволяют выявить, умеет ли человек планировать дела, принимать организационные решения:

  • Расскажите об опыте планирования и реализации задач или проектов.
  • Расскажите, как рассчитывали бюджет проекта.
  • Как организовали работу по реализации проекта?
  • Возникали ли трудности, связанные с реализацией проекта?

Практические советы HR-ру: на что обращать внимание на собеседовании

★ Подготавливаясь к интервью по компетенциям, примеры вопросов и ответов поищите в свободном доступе, например, в интернете. Перефразируйте их или составьте другие подобного плана. Если не захотите проводить лишнюю работу, будьте готовы к получению шаблонных ответов.

★ Проводите собеседование по очереди с каждым соискателем. Если вы хотите тестировать нескольких людей, раздайте им листочки и ручки. Но учитывайте, что на написание развернутых ответов уйдет время, при этом будут упущены важные детали.

★ Проводите собеседование в спокойной обстановке. Не задавайте лишних вопросов, ждите, пока человек даст развернутый ответ. Ни в коем случае не оказывайте психологического давления!

Руководитель компании «Омега» Константин решил провести собеседование в своем кабинете. Во время беседы с соискателем его постоянно беспокоили подчиненные, стучали в дверь. Кандидат на должность нервничал, сбивался. Это привело к необходимости использовать дополнительные методы оценки.

★ Завершайте интервью по компетенциям на позитивной ноте, даже если вы точно знаете, что именно этот кандидат вам не подходит. Так вы избежите порчи репутации, негативных отзывов о вас и компании.

Интервью по компетенциям — эффективный инструмент, который в комплексе с другими методами оценки дает возможность узнать личные и профессиональные качества, выявить профессионала. Но учитывайте, что при неправильном проведении собеседования вы получите недостоверные данные.

Как грамотно провести интервью по компетенциям?

Казалось бы, что может быть проще, чем провести собеседование? Задал несколько вопросов, выслушал ответы, вежливо попрощался.

Но в работе HR-менеджеров существует множество различных техник и технологий, которые зачастую не так просты, как кажутся. Например, проведение интервью по компетенциям.

Что это такое?

Собеседование по методу выявления компетенций — это один из наиболее часто применяемых видов. В различных источниках можно еще встретить название «поведенческое собеседование» или «бихевиоральное интервью». Как бы ни звучало название, цель этого метода – выявить реальные навыки и компетенции соискателя, так как указанный в резюме опыт работы не всегда соответствует действительности.

Этот вид собеседования позволяет составить шкалу оценки проявления индикаторов компетенций кандидата на основании анализа ситуации в прошлом, то есть задаются вопросы не о гипотетических и возможных проблемах, а о реальных ситуациях, которые имели место быть в прошлой деятельности специалиста.

Последовательность вопросов дает возможность обсудить с соискателем все важные аспекты данной ситуации, поскольку они касаются ее самой по себе, задачи, которые он старался решить, предпринятые им действия и их результаты, а также выводы, которые были сделаны на основе данного опыта.

Как правило, этот метод не единственный при проведении собеседования, особенно, если человек претендует на ответственную или топовую позицию. Совместно с поведенческим проводят следующие виды интервью:

  • биографическое;
  • мотивационное;
  • кейс-интервью;
  • оценка мотивационных факторов кандидата.

Подготовка плана данного собеседования и методы его проведения вы можете узнать из следующего видео:

В каких случаях применяется?

Данный вид применяется не только при приеме на работу. Существуют и другие ситуации, в которых он оказывается незаменимым, например:

  • формирование команд для выполнения работ в рамках отдельного проекта;
  • планирование карьеры сотрудника внутри компании;
  • кадровые ротации и т. д.

О том, как рассчитать чистую прибыль предприятия, вы можете узнать отсюда.

Как правильно его провести?

При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.

Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:

  • Ответственность.
  • Командность.
  • Эффективное взаимодействие.
  • Готовность к изменениям.
  • Скорость обучения.
  • Стрессоустойчивость.
  • Лидерство.

Все качества имеют свои проявления. Например, командность проявляется в том, что человек старается выполнять свою задачу с коллегами, делится опытом и полностью включен в работу команды, ставит интересы коллектива выше личных, готов при необходимости заменить коллегу и т. д.

Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.

Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления. Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия». Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.

Следующий этап: составление перечня вопросов, которые необходимо задавать, чтобы выявить каждое качество. Следует учитывать, что интервью имеет временные рамки, а на каждый вопрос отводится от 1 до 5 минут. Это позволит правильно рассчитать их количество.

После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:

  • НД — соискатель не продемонстрировал никаких навыков в этом умении.
  • 0 – компетенция не развита: продемонстрированы негативные проявления данной характеристики, положительных проявлений не представлено.
  • 1 – уровень «ниже среднего»: проявлены в основном негативные индикаторы компетенции, однако, присутствуют и позитивные (около 30%). Качество находится в зоне развития.
  • 2 – средний уровень: позитивные и негативные индикаторы были проявлены в одинаковой пропорции.
  • 3 – уровень «выше среднего»: наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).
  • 4 – уровень мастерства: продемонстрировано максимальное количество позитивных поведенческих проявлений, компетенция проявляется на самом высоком уровне.

Одними из самых популярных систем оценки характеристик являются системы STAR и PARLA.

Примеры вопросов

Ниже представлены основные вопросы для определения конкретного качества.

«Ответственность»:

  • Расскажите об ответственном поручении, которое дал вам руководитель.
  • Приведите в пример ситуацию, когда вы сначала взяли на себя ответственность, но вскоре поняли, что переоценили свои силы и возможности.
  • Вспомните ситуацию, когда вам не удалось достигнуть запланированного результата.

Также, при обсуждении других ситуаций можно поинтересоваться «Почему так произошло?» и проанализировать, видит ли кандидат вину в своих действиях и поступках, стремится ли выполнить свои обязательства.

«Командность»:

  • Расскажите о ситуации, когда вам пришлось помогать коллеге в ущерб собственным интересам.
  • Опишите ситуацию, в которой возникла необходимость взаимодействия с другими подразделениями вашей организации: каким был результат, как вы нашли общий язык, были ли противоречия и т. д.
  • Вспомните случай, когда ваша цель и цель коллектива различались.

«Ориентация на развитие»:

  • Приведите пример того, как вы занимались саморазвитием.
  • Вспомните, когда вы последний раз проходили обучение. Насколько полезным оно оказалось? Как вы используете полученные знания?
  • От кого в коллективе вы получили дополнительный опыт? Как это произошло? В чем это выражалось? Какие пути собственного развития вы видите?


«Готовность к изменениям»:

  • Расскажите о периоде, когда в вашей компании происходили изменения.
  • Вспомните о случае, когда из-за большого и аврального объема работы вам пришлось перестраивать свои личные планы.
  • Приходилось ли вам выполнять не свою работу, замещать сотрудника не своего профиля?
  • Приведите пример, когда вы оказались в совершенно незнакомой для себя обстановке.

«Ориентация на результат»:

  • Расскажите о том периоде, когда работа над проектом шла неважно.
  • Расскажите о ситуации, когда вы поставили перед собой большую цель и достигли ее, невзирая на обстоятельства.
  • Насколько вы настойчивы? Приведите пример, когда вам это пригодилось.

Выше приведены примерные вопросы, они могут варьироваться в зависимости от вакантной должности, организационной культуры и структуры, пожеланий руководителя и т. д.

Анализ ответов кандидата позволит определить, насколько он походит для конкретной вакансии.

Как составить кейс. Алгоритм разработки бизнес-кейса для оценки компетенций

Последовательность, в которой нужно разрабатывать кейс, основывается на принципе «от обратного». Сначала задаем себе вопросы:
1. Какие компетенции хотим выявить и оценить?
2. Какую проблему поставить в кейсе, чтобы выявить эти компетенции?
3. Какой сюжет взять за основу, чтобы верно поставить задачу?
4. По каким признакам понять, что ответ сотрудника свидетельствует о его компетентности?

Затем подробно отвечаем на эти вопросы. Ответы помогут сформулировать проблему и придумать сюжет с критическими моментами, заменить явные недостатки в ситуации сеткой межличностных конфликтов, так называемых «симптомов» которые не всегда относятся к делу. К примеру, в качестве симптомов часто используют «текучесть кадров», «низкую производительность», «сплетни на работе», «опоздания сотрудников». Если кандидат обладает умением анализировать, он всегда вам скажет, что текучесть кадров – это лишь последствия определенных проблем в управлении персоналом компанией, а не сама проблема.

Структура кейса

Структура кейса для оценки и отбора кандидатов на должность проста. Она включает несколько основных элементов:

Сюжет

Ряд событий, в которых оказываются участники. Окружение, в котором они находятся, их работа, и задачи, которые они выполняют.

Участники

Сотрудники компании, руководители, клиенты и другие лица, которые имеют ключевое или второстепенное значение в происходящих событиях.

Проблема

«Камень преткновения» в сюжете, из-за которого возникают конфликты, трудности в общении, сложности в управлении или спорная ситуация.

Задача

Стимул, который мы используем в кейсе, чтобы соискатель проявил свои компетенции. Ставим читателя перед дилеммой, заставляем выбирать или найти выход из описанной ситуации. Принять сторону одной из конфликтующих сторон. Тем самым оцениваем реакцию соискателя, прогнозируем его возможные модели поведения в подобных случаях.

Вопросы к кейсу

Не является частью сюжета, но относится к нему и играет ключевую роль. К одному сюжету можно задать разные вопросы и тем самым оценить самые различные компетенции.

Задание к кейсу

Поручение, просьба, которую мы адресуем читателю кейса, чтобы тот ее выполнил. Предполагает конкретное, практическое, как правило, пошаговое решение проблемы, которая описана в кейсе.

Основные принципы построения кейса

Действующие лица

В кейсе нет героя и антигероя. Так как если обозначить сразу, кто хороший, кто плохой, то читателю кейса не придется выбирать, потому что позиция ему уже навязана. Задача рекрутера составить такой кейс, в котором неясно с первого взгляда, кто прав, а кто виноват. Особенность участников кейса в том, что все стороны, даже в конфликте, могут быть правы по — своему. И это свойство должен обнаружить тот, кто решает кейс. Если же ответчик по кейсу выдаст Вам решение в «черно-белом» варианте, то есть расчертит границы между участниками и одних назовет правыми, а других нет, то смело приписывайте такому соискателю негибкость мышления, однолинейность восприятия ситуации.

Размер кейса

Кейс для оценки компетенций сотрудника должен соответствовать его должности, уровню личностного развития и уровню ответственности, а также требуемому масштабу мышления. К примеру, директору по продажам можно дать бизнес-кейс и на пяти страницах. Но для оценки специалистов наиболее целесообразно использовать короткие тексты, с описанием точечной, узкой ситуации. Так как им не нужно мыслить на своем уровне масштабно, в размере стратегии компании, потому что им на рабочем месте придется решать текущие, повседневные оперативные задачи. Также размером кейса можно оценить способность соискателя удерживать внимание на многочисленных деталях: чем больше кейс, тем сложнее это делать. Если такая компетенция обязательно необходима для сотрудника, например, для секретаря – референта, то им лучше давать текст более 50 предложений. Если Вас интересует, способен ли сотрудник разрешить конфликтную ситуацию, то лучше предложить небольшой кейс и поставить к нему как можно больше вопросов.

Постановка проблемы в кейсе

Главный момент в кейсе – определение проблемы. Ваша задача завуалировать проблему под ее симптомами. Автор кейса не должен выражать своего мнения, давать оценку ситуации или ее участникам, так как это может быть воспринято соискателем как подсказка к правильному решению. Нужно непременно четко сформулировать симптомы проблемы. Например: В компании текучка кадров превышала средние показатели по отрасли на 20 %. – это симптом. Соискатель, решающий кейс, тут же должен назвать несколько возможных причин данной проблемы, то есть ответить на вопрос: почему эта текучка происходит? Но если ответчик по кейсу утверждает, что убытие сотрудников и есть реальная проблема, а не следствие каких-либо отрицательных явлений в компании, к примеру, из-за плохой мотивации, напряженной обстановки, то это сигнал к тому, что Ваш соискатель мыслить поверхностно, не вдаваясь в суть дела.

Вопросы и задания в кейсе

Каждый кейс сопровождается несколькими вопросами. Вопросы направлены на полный и глубокий анализ ситуации, чтобы оцениваемый как можно больше проявил свои знания умения и личные качества:

  • первые вопросы составлены для выявления проблем в кейсе. Ответы на эти вопросы дают информацию о том, насколько оцениваемый сотрудник, вообще, задумывается о проблемах, описанных в кейсе, может их выявить;
  • вторая группа вопросов направлена на то, чтобы оцениваемый назвал причины, почему возникла такая проблема в компании или в коллективе. Это показывает, насколько соискатель способен анализировать, определять причины и следствия, а также предугадать последствия и предупреждать возникновение проблем;
  • третья группа вопросов к кейсу направлена на выявление профессиональных знаний, умений и навыков. Отвечая на них, оцениваемый предлагает свое решение проблемы, выход из ситуации, способность решения подобных задач и тому подобные необходимые компетенции.

Более подробно читайте в книге Людмилы Леонидовна Таловеровой «Практика эффективного рекрутмента». — М., 2012

Применение кейсов для оценки управленческих компетенций руководителей

Правильная оценка имеющихся личностных и профессиональных характеристик даёт возможность сделать правильный упор на развитие профессионально-пригодных качеств.

Большинство работодателей осознают важность и значимость капиталовложений в уровень развития своих сотрудников, с целью повышения их профессиональной компетенции.

Развитие ключевых навыков сотрудников позволяет достигнуть больших результатов в основной сфере деятельности компании. Правильная оценка имеющихся личностных и профессиональных характеристик даёт возможность сделать правильный упор на развитие профессионально-пригодных качеств.

Для правильного выявления и оценки имеющихся качеств соискателя на руководящую должность специалист по подбору персонала проводит глубокий анализ имеющихся характеристик.

Качественный отбор кандидатов предусматривает необходимость определить тип ключевой компетенции будущего руководителя в зависимости от вакантной должности.

Например, для руководителя проекта и категории высших руководителей наиболее важными качествами принято считать наличие аналитического и стратегического мышления, знание основ тайм-менеджмента, высокая эффективность и ответственность. Для категории руководителей линейного типа необходимо наличие организаторских способностей, умение правильно расставлять приоритеты в рамках первоочередных задач, делегировать обязанности и наличие чёткой позиции при решении спорных вопросов.

Наиболее часто встречающейся управленческой компетенцией является линейная.

Линейный руководитель – это должностное лицо, назначенное высшим руководством компании для организации и руководства определённым отделом, проектом или подразделением, с целью повышения эффективности компании или достиженииопределённой цели.

Для построения правильной стратегии развития линейной управленческой компетенции специалист по подбору персонала должен определить начальный уровень имеющихся знаний соискателя. Определение данного уровня выражается в умении кандидатом проявлять и рационально использовать необходимые качества. К данным качествам принято относить показатели по шкалам стрессоустойчивости и навыкам делегирования.

Стрессоустойчивость – это психологический термин, характеризующий имеющуюся совокупность врождённых или приобретённых личностных свойств, которые позволяют индивиду быстрее адаптироваться и легче переносить изменяющуюся интеллектуальную, эмоциональную и волевую нагрузку, обусловленную профессиональной деятельностью.

Делегированием принято считать базовый навык руководителя, необходимый для развития подчинённых и повышения эффективности их труда для значимости компании.
Для определения уровня стрессоустойчивости и обладания навыками делегирования будущего линейного руководителя специалист по подбору персонала использует метод кейс-интервью.

Кейс-интервью или кейс-тестингом принято называть внутренние специализированные испытания компании, не связанные с формированием общей оценки квалификации персонала. Подобные испытания принято называть «домашними ситуациями» для будущих кандидатов. Анализируя степень выполнения заявленных испытаний, HR-специалист составляет качественную оценку профессионального «портрета» кандидата и на её основе формирует своё дальнейшее решение.

Использование кейс-тестинга признано эффективным не только для отбора кандидатов на руководящие должности, но также в случае ежегодной аттестации руководящего состава и формировании кадрового резерва компании.

Специалисты по подбору персонала на начальных этапах проводят качественную оценку личностных характеристик кандидата с помощью следующих психологических методик:

— «Перцептивная оценка стрессоустойчивости» (http://www.gurutestov.ru/test/254/);
— «Делегирование полномочий» (http://asus.style.rbc.ru/articles/15).

После проведённого психологического исследования будущему руководителю предлагается ответить на несколько вопросов, находящихся в рамках кейс-интервью компании. Данный перечень вопросов для каждой компании различен и составляется с учётом специфики её деятельности.

В качестве примера можно использовать следующие вопросы для определения управленческой компетенции руководителя:

— «Каковы будут Ваши действия, если к Вам пришёл посетитель/клиент раньше назначенного времени? Обоснуйте свои дальнейшие действия.»
— «Вы ждёте важные звонки от Ваших клиентов/заказчиков. Случается, что Ваши клиенты/заказчики звонят в одно и то же время на разные телефонные номера. Как Вы поступите в данной ситуации?»
— «За выполнение важного для компании проекта Вы назначили ответственным самого квалифицированного, по Вашему мнению, сотрудника. В установленный срок данный сотрудник не предоставил Вамотчёт о проделанной работе, сославшись на личные обстоятельства. Ваши действия?»
— «Вы и другой руководитель отдела получили распоряжение от генерального директора на выполнение определённой задачи. Понадеявшись друг на друга вы её не выполнили. Аргументируйте свои дальнейшие действия в данной ситуации».
— «В вашей компании проводится бесплатное обучение новых сотрудников, с целью повышения их квалификации. После прохождения курса обучения большинство сотрудников с накопленными знаниями и полученными навыками уходят работать в конкурирующие организации. Какими будут Ваши действия по борьбе с кадровой текучкой?»

После проведения всех исследований специалист по подбору персонала выстраивает сводную таблицу, анализируя полученные результаты.

Показателем уровня управленческой компетенции линейного руководителя являются его представление общих функциональных обязанностей.

К данным видам обязанностей относят:

— распределение обязанностей между сотрудниками своего отдела;
— выработка стратегических решений;
— обеспечение эффективного функционирования всех звеньев вверенного подразделения;
— координация действий сотрудников своего отдела;
— составление текущих планов работы отдела;
— умение постановки конкретных задач;
— организация деятельности коллектива;
— мотивирование сотрудников;
— подбор кадрового состава;
— планирование кадрового обеспечения.

Правильный подход к работе и высокая управленческая компетентность линейного руководителя станут хорошей отправной точкой в повышении уровня компании и достижении ей поставленных целей.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector
×
×