1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Разработка системы оплаты труда от ключевых результатов

Разработка системы оплаты труда на основе KPI

Главная / Услуги / Разработка системы оплаты труда на основе KPI

Разработка системы оплаты труда на основе KPI

Цель работы

Если ваша организация намерена выжить в современном высоко-конкурентном окружении, если вы ориентированы на эффективность и на удовлетворенность клиентов, система оплаты труда на основе KPI.

KPI – важнейший инструмент для управления персоналом.

Современные системы оплаты труда призваны стимулировать сотрудников к более эффективной работе: повышать производительность труда, выражающуюся в количестве произведенной продукции или оказанных услуг за единицу времени; повышать уровень качества продукции или сервиса; снижать затраты на производство и так далее.

Наша цель при разработке и внедрении системы оплаты труда – добиться привлекательных для персонала и экономически оправданных с точки зрения работодателя условий оплаты, которые будут служить эффективным мотивирующим фактором для привлечения на работу ценных специалистов, для их удержания и для стимуляции их продуктивной работы.

Одной из самых действенных является система оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators). Дословный перевод Key Performance Indicators означает – ключевые индикаторы выполнения.

Результат работы по разработке системы оплаты труда на основе Key Performance Indicators

Результатом работы является всесторонне проверенная и готовая к внедрению система оплаты труда на основе KPI, которая в зависимости от вида деятельности заказчика, а также в зависимости от специфики рабочих мест может включать:

  • Систему грейдов. Включает методику разработки системы должностных окладов на основе грейдов (grade – степень, ранг), требований к каждому рангу, методику регулярной оценки компетенций сотрудников каждого ранга. В случае необходимости консультанты предложат методику оценки по компетенциям или самостоятельно проведут данную оценку.
  • Систему показателей KPI для каждой должностной позиции. Включает методику расчета и измерения KPI, описание должностных позиций в «продуктном» выражении. Консультанты проведут проверку показателей на непротиворечивость друг другу, согласованность с ключевыми факторами успеха компании и KP I бизнеса на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективы.
  • Систему бонусов. Включает различные варианты системы оплаты труда, в том числе бонусы для менеджеров по продажам, коммерческих директоров, топ-менеджеров и других сотрудников, деятельность которых напрямую влияет на оборот компании, а также методику расчетов бонусов.
  • Систему группового премирования. Включает варианты системы оплаты труда для формирования командного подхода в работе сотрудников, ответственности за общий результат.
  • Инструменты долгосрочной мотивации. Предложения по различным вариантам стимулирования в форме опционов, формирования долгосрочных премиальных фондов и т.д.

Обязательной частью работы консультантов является подготовка внутренних документов, регламентирующих новую систему оплаты труда и оценки персонла на предприятии.

Консультационный процесс по разработке системы мотивации на основе KPI может включать, в том числе, обучение руководителей методике регулярной оценки персонала по показателям деятельности.

Формат работы по разработке системы оплаты труда

Работу над созданием системы оплаты труда консультанты начинают с формализации текущих целей и задач бизнеса в целом и их декомпозиции на цели и задачи тех структурных подразделений, для сотрудников которых создается система оплаты труда. Для этого проводятся стратегическая сессия, интервью с топ-менеджерами и линейными руководителями. Задачей этого этапа работы является выявление показателей эффективности работы сотрудников, к росту которых необходимо стимулировать сотрудников путем внедрения новой системы вознаграждения.

Затем консультанты исследуют рабочие процессы, участниками которых является целевая группа сотрудников. При этом изучаются внутренние документы, регламентирующие бизнес-процессы, проводятся дополнительные интервью, при необходимости используются такие формы работы, как наблюдение, фотография рабочего дня и так далее.

Первым этапом разработки будущей системы вознаграждения является формирование политики оплаты труда: по какому принципу должна быть построена система оплаты труда для различных уровней и профессиональных групп сотрудников; должны ли сотрудники компании получать зарплату на уровне «средней по рынку», выше или ниже рынка; будут ли сотрудники в дополнение к денежным выплатам получать какие-либо блага (оплату фитнеса, дополнительное медицинское страхование и так далее).

Как правило, разработка системы оплаты труда на основе KPI является частью более масштабной работы по внедрению системы мотивации персонала. Дело в том, что «рубль» не всегда и не для всех является достаточным мотивирующим фактором. Поэтому целесообразно определить психологические установки сотрудников и так называемый порог финансовой чувствительности, «зону комфорта», суммы, которые перестают быть дополнительным стимулом для различных людей.

Отдельная часть работы – это собственно внедрение новой системы оплаты труда, где консультанты могут выступать проводником изменений в коллективе, которым, как известно, любые новшества часто воспринимаются негативно. Консультанты могут проводить разъяснительную работу, демонстрируя преимущества новой системы оплаты труда, параллельно выделяя наименее лояльных сотрудников, управлять возникающими конфликтами, оказывать содействие сотрудникам, желающим максимально эффективно использовать нововведения в свою пользу.

Стоимость услуг по разработке системы оплаты труда

Стоимость разработки системы оплаты труда зависит от масштабов бизнеса заказчика, от штатной численности и сложности организационной структуры от того, имеется ли в компании формализованная стратегия, система управления качеством и так далее.
Включает различные варианты системы оплаты труда, в том числе бонусы для

sub. Включает различные варианты системы оплаты труда, в том числе бонусы, суммы, которые перестают быть дополнительным стимулом для различных людей.

Ваш инструмент для достижения
бизнес-целей

Разработка новой системы оплаты труда для работников предприятия

При разработке политики в области заработной платы и ее организации на предприятии необходимо учитывать следующие принципы при оплате труда:

  • — справедливость, т.е. равную плату за равный труд;
  • — учет сложности выполняемой работы и уровня квалификации труда;
  • — учет вредных условий труда и тяжелого физического труда;
  • — стимулирование за качество труда и добросовестное отношение к труду;
  • — материальное наказание за допущенный брак и безответственное отношение к своим обязанностям;
  • — индексации заработной палаты в соответствии с уровнем инфляции;
  • — применение прогрессивных форм и систем оплаты труда, которые в наибольшей степени отвечают потребностям предприятия.

Фактором результативности деятельности людей является мотивация. Именно эта часть механизма заработной платы и социальных стимулов играет главную роль в интенсивном использовании живого труда, направляет его на реализацию целей управления.

Систему материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

В ОАО «СКБИМ» применяется повременная форма оплаты труда для всех категорий работников, что лишает работников стимула работать эффективно и качественно. Стимулирующей систему оплаты труда можно назвать тогда, когда, во-первых, она обеспечивает нацеливание на достижение какого-то конкретного результата путем установления зависимости размера оплаты от степени его достижения, а, во-вторых, тогда, когда у работников есть возможность влиять на результат.

Положения новой системы оплаты труда следующие:

1. Установление размеров должностных окладов, ставок заработной платы по профессиональным квалификационным уровням, а также выплат компенсационного и стимулирующего характера.

Удельный вес каждого элемента в общей сумме фонда оплаты труда с учетом грядущих изменений представлен на рис. 3.1:

Рисунок 5. Структура фонда оплаты труда на 2015 год

Основные требования, предъявляемые к построению штатного расписания, изменить, что бы оно, во-первых, обеспечивало прогрессивность возрастания тарифных коэффициентов, что является стимулом для повышения квалификации работников, во-вторых, — разница между разрядами должна быть достаточно большой, чтобы работник реально ощущал эффект перехода на более высокий разряд.

  • 2. Назначить ответственных в каждом отделе за разработку и анализ ключевых показателей деятельности сотрудников, влияющих на оплату труда.
  • 3. Заработная плата работников не может быть меньше заработной платы (без учета премий и иных стимулирующих выплат), выплачиваемой на основе анализа данных рынка труда.
  • 4. Выплату заработной платы осуществлять в безналичной форме, перечисляя на пластиковые карты сотрудников.
  • 5. Система оплаты вводится с 1 декабря 2014 г. В соответствии с Трудовым кодексом все работники должны быть уведомлены о введении новой системы до 1 октября, а до 1 декабря с ними будут подписаны дополнительные соглашения с трудовым договором, определяющие персональные особенности оплаты труда на новых условиях. В этих соглашениях будут указаны все выплаты, формирующие зарплату сотрудника.
  • 6. Стимулирование качества продукции предусматривает также материальную ответственность рабочих. Допущенный рабочим брак (по его вине) вычитают из объема произведенной им продукции. Забракованные изделия подлежат исправлению за счет рабочего, т.е. без оплаты затраченного им времени.
  • 7. Ведущим специалистам, назначенных руководителями проектов, для повышения мотивации ввести ежемесячную доплату в размере пяти тысяч на время выполнения этапа заказа по построению той или иной машины.
  • 8. В ОАО «СКБИМ» длинный производственный цикл, для ускорения сроков выполнения заказов необходимо ввести систему стимулирования оплаты труда. Действующий сегодня порядок начисления ставок и окладов допускает возможность их выплаты без достижения работниками соответствующих результатов. Необходимо восстановление заработной платы как реальной эффективно действующей экономической категории рыночной экономики, восстановление ее основных функций: воспроизводственной, стимулирующей и регулирующей.

Для этого предприятию следует использовать смешанную систему оплаты труда: когда одна часть заработка работника зависит от результатов работы коллектива, а другая — от индивидуальных особенностей. Эти системы имеют признаки одновременно и тарифной, и бестарифной систем.

С этой целью можно разбить установленные оклады по штатному расписанию на постоянную и переменную части, что снизит фиксированный месячный фонд оплаты труда по штатному расписанию, а переменную часть ежемесячно направлять на премирование работников по итогам работы за месяц с учетом фактически отработанного времени и качества выполненных работ.

За качественное выполнение работ премия начисляется в размере 50%.

При отсутствии средств на премирование в подразделении необходимые средства выделяются централизованно. Рабочие совершившие прогулы лишаются премии полностью. Начисленные премии рабочим выплачиваются не зависимо от состояния расходования фонда заработной платы в целом по подразделению.

Премию каждой группе рабочих в бригаде выплачивают в одинаковом размере в процентах к тарифным ставкам за фактически отработанное время.

Премирование руководящих работников, ИТР, служащих производится по результатам работы за месяц, причем руководящие работники премируются за выполнение и перевыполнение плана по прибыли при условии выполнения плана ввода в действие производственных мощностей и объектов. Показатели и условия премирования ИТР и служащих устанавливаются руководителями организаций.

Премирование работников предприятий должно быть организовано по основным показателям, отражающим результаты работы деятельности предприятия с учетом прогрессирующих коэффициентов за перевыполнение:

  • 1. при выполнении задания по объему доходов от всех видов деятельности предприятия — 20%, за каждый процент перевыполнения — 0,1%;
  • 2. при выполнении задания по объему платных услуг населению — 20%, за каждый процент перевыполнения — 0,1%;
  • 3. при выполнении задания по планируемым убыткам — 70%, за каждый дополнительный процент снижения — 0,2%;
  • 4. за каждый процент снижения просроченной задолженности — 1%;
  • 5. кроме того, хорошим стимулом является доплата за стаж работы в данной организации в размере 5% от оклада. Это приведет к снижению текучести квалифицированных кадров, снижению брака, уменьшению непроизводственных расходов.

Критерии снижения также должны быть увязаны с результатами деятельности предприятия:

  • 1. при невыполнении заданий руководства — 35%;
  • 2. за небрежное отношение к расходуемым материалам, оборудованию, основным средствам — 50%;
  • 3. при невыполнении задания по направлению собственных доходов на выплату заработной платы работникам — 25%, за каждый процент невыполнения — 0,1%.
  • 4. за несвоевременную сдачу отчетов, табелей — 35%, за несвоевременную или некачественно выполненную квартальную отчетность — 40%;
  • 5. при опоздании и преждевременном уходе с работы — 50%;
  • 6. за прогулы без уважительной причины — 100%;
  • 7. за появление на работе в нетрезвом состоянии — 100%;
  • 8. за непроизводительные потери рабочего времени — 30%;
  • 9. при нарушении техники безопасности и пожарной безопасности — 35%.

Произведем расчет экономической эффективности совершенствования организации оплаты труда:

Необходимые мероприятия, которые следует провести на данном предприятии: во-первых, изменение тарифной сетки, премиальной системы и применение контрактной системы найма руководителей. Основной эффект от предложенных мероприятий может быть получен за счет:

  • — увеличения производительности труда;
  • — повышения качества выпускаемой продукции

При этом прогноз следующий.

Таблица 3.1 Прогноз эффективности от мероприятий при совершенствовании заработной платы

Разработка системы оплаты труда

Не секрет, что постоянную — «окладную» часть зарплаты (даже если она периодически пересматривается) работники очень скоро начинают воспринимать как должное, то есть основную свою функцию — стимулирования — она перестает выполнять. Поэтому одной из самых сложных и важных задач, стоящих перед руководителем, является разработка и внедрение в компании системы оплаты труда (СОТ).

Справедливости ради отметим, что деньги, сами по себе 1) не всегда выступают стимулом, 2) не являются единственным стимулом и 3) не всегда одинаково значимы для всех работников. Эффективная СОТ обязательно должна соответствовать следующим принципам:

  • быть «прозрачной» и легкой для понимания сотрудниками;
  • быть справедливой;
  • стимулировать к достижению целей, которые ставит перед собой компания.

При этом цели и результаты, которых хочет добиться компания, должны быть формализованы, сформулированы на понятном для каждого человека языке. Кроме того, результаты обязательно должны быть измеримыми. Также необходимо построить «мостик» между стратегическими целями и тактическими задачами по их достижению, то есть каскадировать цели до уровня непосредственных исполнителей — донести их до каждого работника. Эффективная модель оплаты труда — это управленческий инструмент, поскольку она стимулирует именно то поведение сотрудников, которое необходимо для достижения поставленных целей.

Проанализировав существующие системы оплаты труда и системы премирования, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемой для нашей компании может стать модель премирования, основанная на ключевых критериях эффективности (Key Performance Indicators, KPIs). Почему мы выбрали именно эту модель? Цель любого бизнеса — получение прибыли; прибыльность организации зависит от многих факторов, ключевой из которых — персонал. Система оценки деятельности работника, основанная на ключевых критериях эффективности труда показывает, обеспечиваются ли в том или ином подразделении условия, позволяющие выполнять планы по прибыли.

Для оценки результатов деятельности мы разработали перечень ключевых индикаторов достижения стратегических целей компании — небольшое количество показателей, позволяющих оценить прогресс, контролировать основные бизнес-процессы и качество оперативного управления. Целевая группа сотрудников, на которую распространяется эта модель, — административно-управленческий персонал. Почему был выбран именно этот сегмент? Потому, что именно от усилий управленцев и специалистов во многом зависит конечный финансовый результат компании.

Безусловно, при разработке модели премирования мы столкнулись с определенными сложностями. Подразделения компании можно отнести к двум группам: бюджетообразующие и сервисные. Оценить вклад сотрудников «центров прибыли» (например, отдела продаж) достаточно просто, а вот определить, как влияет на прибыль деятельность сотрудников «центров затрат» (например, отдела кадров), очень тяжело. Нам предстояло ответить на вопрос: «Как понять — плохо, или хорошо работает тот или иной отдел, департамент?» Для этого мы разработали Систему оценки деятельности подразделения и работника, основанную на ключевых критериях эффективности. Проект реализовывался поэтапно:

  • Первый этап. Определение, чего мы хотим от новой системы?
  • Второй этап. Описание и согласование ключевых критериев эффективности для каждого подразделения; соотнесение выбранных критериев с показателями прибыльности.
  • Третий этап. Разработка механизма премирования.

Первый этап. Задачи были сформулированы следующим образом:

  • СОТ должна стимулировать работника достигать целей, которые ставит перед собой компания;
  • деятельность работника следует оценивать по результату, на достижение которого он непосредственно может влиять (это гарантирует справедливость).

Например, работа бухгалтера, безусловно, влияет на общий результат — прибыль, однако это влияние косвенное, поэтому устанавливать прямую зависимость размера его премии от прибыли компании в целом, наверное, некорректно.

Второй этап. Мы прописали ключевые критерии эффективности для каждого подразделения и согласовали их с руководителями. Ключевые показатели эффективности деятельности — это ограниченный набор показателей, которые позволяют своевременно отслеживать наиболее важную для управления бизнесом информацию, а следовательно — более успешно управлять бизнесом. KPIs показывают, настолько результативной была деятельность отдельного работника, подразделения и компании в целом в отчетном периоде. В качестве KPIs могут использоваться как финансовые, так и нефинансовые показатели. Например, для коммерческого департамента были выбраны такие:

  • выполнение плана по реализации моторного топлива;
  • выполнение плана маржинального дохода.

По сути, перечисленные критерии и есть главные задачи, которые стоят перед конкретным департаментом. Все они соответствуют базовым принципам: измеримы, просты и понятны. С изменением ситуации на рынке и развитием самой компании, поставленные перед подразделениями задачи могут изменяться, поэтому показатели следует периодически пересматривать и, при необходимости, корректировать. Например:

  • если компания находится на этапе завоевания своей доли рынка, то акцент, наверное, следует сделать на привлечении новых клиентов (показатель — «количество новых клиентов»);
  • если запланированная доля рынка уже завоевана, более важным становится показатель «выполнение плана маржинального дохода» и т. п.

Следует отметить, что при разработке KPIs (как и вообще при планировании) необходимо отталкиваться от возможного, а не от достигнутого: тогда мы будем стимулировать людей и компанию в целом развиваться, добиваться лучших результатов.

На данном этапе мы провели ряд совещаний, в которых приняли участие все департаменты компании; на этих встречах были определены ключевые критерии (индикаторы), по которым можно определить, насколько хорошо (плохо) работает подразделение. Отмечу, что процесс разработки критериев многогранен и сложен. Руководителей подразделений нельзя просто заставить принять «спущенные» сверху требования: нужно показать им все преимущества нововведений и вовлечь в разработку собственных показателей. Это непросто было сделать, потому что все новое воспринимается людьми настороженно — тем более, если изменения затрагивают такие важные вопросы, как зарплата.

Формулируя критерии, мы задавали себе простые вопросы:

  • Для чего вообще существует этот департамент?
  • Какие основные задачи он выполняет?
  • Каким образом реализация поставленных задач позволяет подразделению зарабатывать деньги для компании?
  • Как мы узнаем, что задачи выполняются в полном объеме, в срок и без нарушений?
  • С помощью каких критериев (показателей) мы можем отследить качество и своевременность выполнения задач?

Некоторую сложность вызвало определение критериев для сервисных подразделений: юридического департамента, отдела кадров, департамента логистики и т. д., поскольку, как правило, эти подразделения оказывают только косвенное влияние на доход компании. Но и с этой задачей мы справились; например, для департамента управления персоналом были предложены следующие критерии:

  • своевременное и качественное обеспечение предприятия кадрами (вакансии административно-управленческого персонала и АЗС);
  • выполнение заданий (поручений) в полном объеме, в срок, без ошибок.

Как же «работают» ключевые критерии эффективности, как оценка деятельности на основе KPIs связана с уровнем материального стимулирования? Рассмотрим эти вопросы на примере оценки сотрудников двух отделов:

  1. Отдел подбора и развития персонала (табл. 1). Мы видим, что каждому из критериев присвоен определенный «вес» (тот или иной процент от суммы оклада). Для того чтобы не возникало разногласий при трактовке содержания критерия, в графе «измеритель» подробно описано, как следует понимать каждое слово: например, «своевременно» — значит, не более 30 рабочих дней, а «качественно» — значит, все подобранные сотрудники успешно проходят испытательный срок (отсутствуют факты увольнения). Главное, что каждый критерий можно измерить в конкретных показателях (а не просто описать в общих словах).

Табл. 1. Критерии оценки работы для отдела подбора и развития персонала

Критерии

«Вес» критерия (% от оклада работника отдела)

Мотивация и оплата труда в бизнесе услуг. Технология разработки сдельной системы оплаты труда.

В фундаменте эффективно выстроенной системы управления бизнесом лежит массовое использование сдельной оплаты труда сотрудников Компании, завязанной на достижение этими сотрудниками и подразделениями Компании ключевых результатов. Верно сказано:

Деньги не мотивируют. Деньги контролируют.

Именно это Вам и нужно: чтобы сдельная система оплаты труда контролировала всех (или практически всех) сотрудников Вашей Компании. Каждый рабочий день. С утра и до вечера. Чтобы они постоянно думали и более того — прилагали серьезные усилия, чтобы в большей степени и все лучше обеспечивать достижение тех ключевых результатов и Целей Компании, от которых в наибольшей степени зависит успех Вашего бизнеса и его доходы.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

При успешном внедрении сдельных систем оплаты труда одновременно выигрывают и сотрудники, и Компания. Применение сдельной системы оплаты труда может обеспечить сотрудникам и Компании многие весьма ощутимые преимущества:

1. Интересы сотрудника напрямую связываются с интересами Компании.

2. Сотрудник заинтересован в том, чтобы на своем рабочем месте проявлять инициативу и брать на себя ответственность, действуя в интересах Компании.

3. Сотрудник знает, по каким показателям оценивается результат его работы и насколько выполнен план, установленный Компанией.

4. Уровень доходов сотрудника в значительной степени определяется результатами его собственных усилий. Сотрудник достигает максимального уровня доходов при полном выполнении задач Компании. А при перевыполнении плана его доход может стать еще больше.

5. При сдельной З/П, основанной на планах и нормировании результатов, не сотрудник решает, сколько заработать для себя, а сколько — для Компании, а Компания.

6. У сотрудника есть видимая перспектива к развитию.

7. Рост Фонда оплаты труда (далее — ФЗП) напрямую связан с достижением Целей Компании. Поскольку в большинстве случаев начисление сдельной З/П связано с прибылью Компании либо с факторами, напрямую влияющими на прибыль, фактически увеличение ФЗП происходит за счет части дополнительно полученной прибыли.

8. Основные различия между системой фиксированных окладов и системой сдельной з/п:

8.1. Фиксированный оклады приходится регулярно пересматривать, определяя, кому из сотрудников пора поднимать оклад. Такие решения часто принимаются под воздействием внешних обстоятельств (например, сотрудник собрался уходить).
8.2. Фиксированный оклад «мотивирует» только в момент подъема. Сдельная з/п «мотивирует» постоянно: сотрудник непрерывно находится «в тонусе», зная, что чем больше он сделает — тем больше он получит.
8.3. При увеличении оклада нередко возникает ситуация, когда сотрудник недоволен тем, на сколько увеличили оклад. В результате происходит демотивация сотрудника при увеличении текущих затрат предприятия.
8.4. У многих сотрудников, работающих на фиксированном окладе, возникает желание найти калым на стороне, поскольку оклад так и так заплатят. В случае сдельной оплаты сотрудник постоянно ощущает, что, когда он не решает поставленные Компанией задачи — он теряет в деньгах.

9. При применении единой системы сдельной оплаты труда к какой-либо категории сотрудников Компании (например, к менеджерам по продажам) возможно прозрачное начисление зарплаты. При этом конфликтов «кто больше заработал» не возникает — все знают, что больше зарабатывает тот, кто добивается больших результатов.

10. Внедрение эффективной системы сдельной оплаты ведет к развитию технологии работы Компании. Включая обязательное планирование результатов работы (в цифрах), разработку технологии оперативного контроля (самоконтроля) результатов, прогнозирование прибыли.

11. Правильно организованная система сдельной оплаты подразделения Компании позволяет существенно уменьшить административный ресурс, необходимый для управления данным подразделением. Сотрудники подразделения самостоятельно действуют в интересах Компании. Таким образом, перевод ключевых подразделений Компании на сдельную систему оплаты труда приводит к резкому сокращению управленческой рутины топ-менеджеров.

За прошедшие годы я разрабатывал системы сдельной оплаты труда в десятках различных Компаний и отдельных направлений бизнеса. Мне много раз приходилось разрабатывать и совершенствовать системы сдельной оплаты труда для менеджеров по продажам всех мыслимых и немыслимых специализаций и разновидностей. А также для руководителей продаж и коммерческих директоров. А еще — для монтажников и их руководителей, Web-дизайнеров и программистов, директоров по маркетингу и рекламщиков, главных бухгалтеров и исполнительных директоров. В определенный момент я понял, что есть некоторые общие закономерности разработки систем сдельной оплаты труда, завязанной на ключевые результаты работы сотрудников и подразделений Компании. В конечном счете, мне удалось создать единую технологию разработки таких сдельных систем оплаты труда. Представляю ее Вашему вниманию:

Технология разработки системы сдельной оплаты труда

Цель: Разработать систему сдельной оплаты труда для заданного подразделения Компании/заданной категории сотрудников Компании (далее — Подразделение/Сотрудники). При разработке системы оплаты для Подразделения возможна разработка нескольких взаимосвязанных систем оплаты для разных категорий Сотрудников (например, для директора сети салонов, начальников салонов и различных категорий сотрудников салонов).

Последовательность действий:

1. На этапе подготовки необходимо:
1.1. Определить Цели Компании, стоящие перед Подразделением/Сотрудниками
1.2. Определить (выявить) Результаты деятельности Подразделения/Сотрудников: объективные, выражаемые количественно, защищенные от фальсификации, соответствующие Целям Компании. При необходимости – разработать и внедрить систему оперативного контроля Результатов.
1.3. Разработать и утвердить План достижения Результатов для Подразделения/Сотрудников, определяющий сроки и качество достижения Целей Компании.
1.4. Принять решение о необходимости разработки сдельной системы оплаты труда для Подразделения/Сотрудников. Определить и, при необходимости, согласовать с директором и/или начальником Подразделения предполагаемый интервал доходов Сотрудников.
1.5. Определить возможное соотношение фиксированной и переменной частей в доходах Сотрудников.
1.6. Определить Факторы, от которых зависит достижение Результатов и Целей Компании и которые находятся в сфере существенного влияния со стороны Сотрудников. При необходимости – разработать и внедрить систему оперативного контроля указанных Факторов.
1.7. Определить (выбрать) основную зависимость начисления З/П сотрудников от Результатов и/или, Факторов, а также степени выполнения Плана.
1.8. Выбрать прототип для разрабатываемой системы оплаты труда.
1.9. Разработать систему расчета сдельной З/П: порядок расчета фиксированной части, механизм расчета переменной части З/П, порядок премирования и/или штрафования.
1.10. Проверить разработанную систему сдельной оплаты труда:
1.10.1. На соответствие результатов расчета сдельной З/П планируемому интервалу доходов Сотрудников: при расчете по результатам предыдущих периодов, при выполнении Плана, при вероятном недовыполнении/перевыполнении Плана, при значительном (в 2-3 раза в плюс или в минус) отклонении от Плана.
1.10.2. Насколько Сотрудники могут воздействовать на Факторы, учитывающиеся в системе оплаты, и кто (что) еще может воздействовать на эти Факторы, в том числе – ущемляя интересы Сотрудников?
1.10.3. Насколько система расчета сдельной З/П прозрачна для Сотрудников? Могут ли они сделать расчет самостоятельно? Могут ли ежедневно отслеживать, как в зависимости от результатов их работы меняются их планируемые доходы?
1.10.4. Насколько точно система уравнивает интересы Сотрудников и Компании, и насколько будет возможно (и не будет ли усиливаться) манкирование служебными обязанностями Сотрудников, не отражающимися напрямую в системе оплаты?
1.10.5. На устойчивость системы к возможным злоупотреблениям со стороны Сотрудников;
1.10.6. На степень преемственности с предыдущей системой оплаты;
1.10.7. На заложенное стимулирование профессионального роста и развития Сотрудников.

2. На этапе внедрения необходимо:
2.1. Согласовать разработанную систему оплаты труда с директором и/или начальником Подразделения, юристами, бухгалтерами и (при необходимости) с Сотрудниками. Внести в систему оплаты согласованные коррективы и провести повторную проверку системы (п.1.10).
2.2. Определить срок, с которого запускается в эксплуатацию новая система оплаты труда, и перечень документов, которые необходимо подготовить для официального ввода системы в эксплуатацию.
2.3. Проверить оперативный учет и контроль исходных данных, необходимых для расчета З/П.
2.4. Провести собрание с Сотрудниками, объявить о введении новой системы оплаты, представить систему Сотрудникам. Объяснить принципы работы системы и расчета З/П, ответить на вопросы Сотрудников. Замотивировать Сотрудников, провести внутренний PR.
2.5. Подготовить необходимые документы, включая Приказ о изменении системы оплаты труда Подразделения/Сотрудников.
2.6. Ввести систему оплаты в эксплуатацию.

3. На этапе эксплуатации системы оплаты необходимо:
3.1. Постоянно держать обратную связь с начальником Подразделения и Сотрудниками, выявлять сбои, неточности и узкие места в работе системы оплаты, рассматривать предложения по ее доработке и развитию. Также необходимо регулярно проводить сводную проверку системы оплаты (см.пункт 1.10).
3.2. При необходимости нужно незамедлительно проводить корректировку системы оплаты. В случае пересмотра системы оплаты «на ходу» ситуацию нужно обговорить с Сотрудниками, не оставляя ничего на откуп недомолвкам и догадкам и стараясь не ущемить финансовых интересов Сотрудников.
3.3. Система оплаты должна своевременно корректироваться и развиваться в соответствии с изменением и развитием Целей Компании. Систему оплаты не следует воспринимать как нечто утвержденное раз и навсегда и неизменное. Система оплаты служит Компании, а не Компания – системе оплаты. Система оплаты должна эволюционно развиваться вместе с развитием самой Компании.

Ниже мы с Вами обсудим на ряде примеров, какие принципы используются при разработке сдельных систем оплаты труда для различных категорий сотрудников и подразделений Компании.

© Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».

Разработка системы оплаты труда от ключевых результатов

  • Home
  • Содержание
  • Система мотивации и оплаты труда

Для достижения результативности компании, ее выхода на более высокий уровень нередко требуется изменить или построить новую систему мотивации и оплаты труда персонала.
Система мотивации и оплаты труда – комплексная система вознаграждений, применяемая для побуждения персонала к эффективной работе: повышению производительности труда; повышению уровня качества продукции или сервиса; снижению затраты на производство и т.д. Эффективность труда зависит от правильно подобранной системы мотивации и оплаты труда для конкретного сотрудника и совпадения целей компании и сотрудника.

Грамотно построенная система оплаты труда позволяет:
1. Повысить эффективность использования окладов, настроив систему оплаты труда таким образом, чтобы сотрудник постоянную часть зарплаты зарабатывал, а не получал.
2. Выделить те ключевые показатели деятельности, за которые сотрудник действительно несет ответственность, ориентировать его на решение конкретных задач и достижение конкретных результатов, а, следовательно, повысить управляемость сотрудников.
3. Увязать ключевые показатели деятельности с теми задачами и целями, которые сегодня являются жизненно важными и актуальными для компании, оцифровать их и привязать к заработной плате.
4. При необходимости сократить постоянную часть заработной платы, которая зачастую выплачивается за то, что сотрудник приходит на работу и проводит там рабочее время.
5. Учесть в оплате труда выполнение поставленных руководством задач.
6. Встряхнуть сотрудников, вывести их из «зоны комфортности» и настроить на продуктивную работу.

Эффективная система оплаты труда исключает множество неприятных ситуаций. Среди них:
1. Финансовые показатели сотрудника отдела продаж, заложенные в систему оплаты труда, выполняются на фоне критического недовыполнения других ключевых показателей деятельности, например:
•выполняется финансовый план при высокой дебиторской задолженности, отсутствии развития клиентской базы и т.д.;
•финансовый план выполнен благодаря крупной сделке, трудоемкость которой не превышает типовую для данной компании.
2. Финансовые показатели «продающего» сотрудника выполняются, при этом есть претензии к качеству взаимодействия сотрудника с покупателями, рекламации клиентов.
3. Показатели, заложенные в систему оплаты труда руководителя, выполняются (план продаж, дебиторка и т.д.), при этом задачи руководства (связанные с развитием подразделения, расширением штата и т.п.) не решаются, постоянно откладываются.
4. Количественные показатели системы оплаты труда обслуживающего подразделения (бухгалтерия, сервис, маркетинг и т.д.) выполнены, при этом имеются рекламации внутренних клиентов (бизнес-линии компании).
5. «Продающие» сотрудники работают с энтузиазмом в «высокий» сезон, а при сезонном спаде продаж становятся вялыми или увольняются.

Насколько существующая система оплаты труда зависит от результатов работы сотрудников, обеспечивает рост компании, мотивирует к новым достижениям, зависит от сложности выполняемой работы и занимаемой должности, стимулирует исполнительскую дисциплину, понятна для сотрудников? Если на большую часть вопросов напрашивается отрицательный ответ – для эффективного управления персоналом, несомненно, нужна новая система оплаты труда.

Описание состава проводимых работ

Процесс разработки системы мотивации и оплаты труда персонала состоит из следующих стадий и этапов:

Аудит

2. Анализ существующей системы мотивации и оплаты труда. Определение необходимости в корректировках существующей системы или разработке новой системы.

3. Определение необходимости в корректировках существующей системы или разработке новой системы. Определение целей системы и ожиданий от ее внедрения.

Диагностика существующей ситуации крайне важна, т.к. она позволяет определиться, что именно «не так» в системе мотивации и как ее совершенствовать. При этом интуитивные представления руководства компании о существующих проблемах не всегда точны. Диагностика может показать, что компании, прежде чем заниматься вопросами мотивации, необходимо сначала навести порядок в основных бизнес-процессах, определить стратегические цели и наладить управленческий учет. Без этого система мотивации стала бы пустой тратой денег. Иногда аудит системы мотивации можно совместить общей организационной диагностикой.

Результатом аудита системы мотивации становится базовая модель новой системы мотивации, которая определяет состав и последовательность дальнейших работ.

Разработка политик и принципов построения системы оплаты труда

  • разработка принципов построения оплаты труда;
  • выработка ожидаемых результатов;
  • определение зон влияния системы оплаты труда (построение на всю компанию сверху, построение на приоритетные подразделения).

5. Разработка основных параметров системы оплаты труда: тарификация, грейдирование, управление по целям (МВО), виды премий, надбавок, дополнительных выплат на социальные и корпоративные мероприятия, объема ФОТ, премиального фонда и фонда на дополнительные выплаты.

Существуют три основных варианта совершенствования оплаты труда работников:

  • на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;
  • на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат: премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок, распределения по коэффициенту трудового участия надтарифной части коллективного фонда оплаты;
  • на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда по подразделениям предприятия.

Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте состоит в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), существенно поднять уровень нормирования труда, отменить искусственные системы премирования и доплаты, подкрепить возросший уровень нормирования труда мерами по повышению уровня организации труда, производства, управлении дисциплины труда.

Второй вариант объективно необходим там, где тарифные условия оплаты в силу каких-либо причин пересмотреть невозможно. Этот вариант характерен для производств с невысоким уровнем организации производства и неравномерной загрузкой работников в течение месяца. В данном случае основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются надтарифные выплаты (премии, надбавки, приработок).

Третий вариант совершенствования организации компенсации предпочтительнее, если он направлен на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект он может дать тогда, когда труд характеризуется широкой взаимозаменяемостью, коллективной ответственностью и достаточно свободным и подвижным разделением труда.

При построении системы компенсации учитываются соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда, диапазон премирования, показатели результативности, влияющие на премиальную часть, правила расчета по каждому показателю, периодичность выплаты премии.

На определение соотношения постоянной и переменной частей оплаты труда будет влиять характер должностных обязанностей сотрудников. Персонал компании условно делится на группы премирования, в каждой из которых будет свое соотношение оклад-премия. Группы могут быть следующими:

  • руководители, от которых зависит бизнес-результат;
  • профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;
  • сотрудники, которые помогают сотрудникам второй группы добиваться результатов;
  • сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (вспомогательный персонал: водители, уборщики).

При этом важно учитывать основные принципы: чем больше степень влияния на результат компании, чем выше уровень полномочий и чем сложнее оценка количественного результата деятельности сотрудника/подразделения, тем больше премиальная часть; чем более стабильны и регламентированны обязанности, тем она ниже.

Для сбытового персонала (менеджеров по продажам), а также для всех работников, имеющих непосредственный контакт с потенциальным покупателем, как правило, создается отдельная система компенсации. Эта система основан на квотах и их распределении, бонусах за выполнение и перевыполнение квот.

Разработка системы оплаты труда

а) Построение системы материального стимулирования:

  • описание трудовых функций по должностям;
  • оценка должностей по ряду критериев (квалификационные требования, сложность выполняемой работы, уровень ответственности, наличие внешних контактов, инновационность и др.);
  • формирование групп должностей и присвоение им соответствующей категории;
  • создание системы грейдов;
  • определение стоимости каждой категории с учетом рыночного уровня оплаты труда;
  • установление критериев и шкал премирования, надбавок и дополнительных выплат;
  • разработка критериев эффективности работы персонала (KPI), выполнение которых является основанием для премиальных выплат. Определение оснований для установления надбавок и дополнительных выплат;
  • разработка системы квот для сбытового персонала.

б) Построение системы условно-материального стимулирования:

  • разработка набора льгот;
  • унификация льгот и гарантий;
  • определение порядка предоставления льгот.

в) Построение системы нематериального стимулирования.

7. Разработка Положения об оплате труда и мотивации персонала. Унификация коллективного договора.

8. Разработка положения об административных регламентах, регламента формирования и распределения фонда оплаты труда, регламента установления стимулирующей выплаты, а также других регламентов, связанных с функционированием системы оплаты труда.

Внедрение

9. Разработка плана внедрения новой системы оплаты труда:

  • разработка плана – графика внедрения системы оплаты труда в компании;
  • предложение плана коммуникации руководства компании с сотрудниками;
  • разработка презентации системы оплаты труда по направлениям;
  • помощь в проведении презентации, других этапах внедрения;
  • помощь в организации кадрового оформления документов сотрудников при переводе на новую систему оплаты труда.

10. Сопровождение на этапе внедрения новой системы оплаты труда.

Этап внедрения особенно важен в процессе совершенствования системы мотивации. Известны случаи, когда идеально разработанные системы оплаты полностью дискредитировали себя и своих создателей из-за небрежного отношения к внедрению. Здесь важно всесторонне протестировать систему, правильно информировать и обучить сотрудников, подобрать наиболее эффективные плановые значения показателей, распространить систему постепенно, но решительно, чтобы люди успели к ней привыкнуть.

В результате работы клиент получает:

  • Отчет с описанием системы оплаты труда и мотивации персонала для его компании, порядком внедрения данной системы и критериями оценки ее эффективности.
  • Проект Положения об оплате труда и мотивации персонала.
  • Разъяснительные мероприятия для руководителей высшего и среднего звена по процедуре внедрения.

Разработка системы мотивации и оплаты труда ведется согласно следующим правилам:

  • Соблюдаются технологические этапы разработки системы мотивации и оплаты труда, что гарантирует обеспечение ожидаемого стимулирующего эффекта;
  • Показатели эффективности деятельности подбираются с учетом требований прозрачности (понятности), достижимости и влияния на результат;
  • Внедрение новых источников премирования осуществляется с учетом взаимосвязи между существующими системами, что исключает дисбаланс между доходами компании и мотивацией сотрудников;
  • Осуществляется моделирование и настройка шкал, а также тестирование предлагаемой системы мотивации и оплаты труда для отработки и выявления недочетов на этапе проектирования.

Стоимость аналитических услуг

Стоимость аналитических услуг может варьировать в зависимости от объема производимых работ.

Предоставление структурированной информации о возможных системах мотивации и оплаты труда: от 10 тыс. рублей.

Проведение аудита: от 20 тыс. рублей.

Разработка системы оплаты труда: от 50 тыс. рублей.

Необходимо больше информации?

Пожалуйста, свяжитесь с нами по электронной почте becmology@gmail.com. Мы обсудим ваши проблемы без навязывания сделать покупку Бэкмологии и каких-либо обязательств для вас.

Некоторые наши статьи о мотивации и оплате труда:

Быстрый обзор сайта

Краткое ознакомление с возможностями и серви­сами Бэкмологии. Облегченная версия сайта. Далее…

Разработка системы оплаты труда. Особенности традиционной

( тарифной) и нетрадиционной (бестарифной) моделей оплаты труда

Оплата труда – это денежное вознаграждение работника за его трудовой вклад, его доход. Доход работника включает в себя как сумму денежных средств, так и материальных благ с учетом всех финансовых и материальных поступлений (стипендии, пособия, поступления от ценных бумаг и т.д.). Заработная плата – это доход работника за проделанную работу или время работы. Ее получает особый тип работников – наемные работники. Отсюда заработная плата – элемент дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда. Она отражает одновременно стоимость его рабочей силы и результаты его труда, поэтому она состоит из двух частей.

Основной элемент (постоянная часть) – это ставка заработной платы, отражает уровень оплаты труда определённой сложности, отражает стоимость рабочей силы. Это зарплата у рабочих, жалование у служащих и оклад у специалистов и руководителей. Постоянная часть заработной платы отражает рыночную конъюнктуру профессии, необходимый для воспроизводства рабочей силы уровень потребления. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь в фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70 — 90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом.

Дополнительная (переменная) часть – отражает различия в индивидуальных результатах трудовой деятельности. Это доплаты, надбавки, премии. Именно ее сегодня называют стимулирующей частью заработной платы, и она может даже превышать постоянную часть.

Доплаты и надбавки к заработной плате делятся на группы:

· не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности

( сверхурочные, работа в выходные, праздники);

· стимулирующие надбавки: за совмещение специальностей, за выполнение обязанностей отсутствующего работника, за бригадирство, за профмастерство специалистам (за класс, за учёную степень);

· доплаты за особый характер выполняемой работы (сезонность, отдалённость) и за многосменный режим работы, за разъездной характер работы, вахтовикам – за работу сверх нормальной продолжительности;

· компенсирующие: доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормативных, за интенсивность при работе на конвейере, за работу ночью, за вредные условия труда.

Система премирования работников тоже относится к дополнительной части оплаты.

· за качественное и своевременное выполнение работы;

· по итогам работы за год;

· из фондаруководителя подразделения;

· авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения;

· вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.

В «Положении о премировании работников» должны быть отражены такие показатели, как:

· показатели премирования и депремирования;

· круг премируемых работников;

· размеры премий ( процент к зарплате по тарифу, по расценкам; у специалистов – процент к окладу или в абсолютных суммах);

Выделяют три подхода к определению уровня заработной платы:

· рыночный – на основе договора между администрацией и работником с учётом ситуации на рынке труда;

· коллективный – на основе договора между администрацией и профсоюзом;

· государственный – на основе определения минимального уровня и иных параметров заработной платы правительством.

Минимальный размер оплаты труда (МРОТ) представляет собой гарантируемый федеральным законом размер месячной оплаты труда неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму времени при выполнении простых работ в нормальных условиях.

· измерительно-распределительная – доля в фонде потребления;

· формирование платёжеспособного спроса.

Принципы организации системы оплаты труда

1. Повышение зарплаты по мере роста эффективности производства и труда.

2. Обеспечение опережающих темпов роста производительности труда над темпами роста средней зарплаты.

3. Дифференциация зарплаты в зависимости от трудового вклада работника, содержания и условий труда, отрасли и месторасположения предприятия. Оптимальный, психологически признаваемый как справедливый разрыв в заработной плате между высшими и низшими должностями составляет 1:7 – 1: 8.

4. Равная оплата за равный труд (недопущение дискриминации по полу, возрасту и др.).

5. Учёт воздействия рынка труда.

6. Простота и доступность форм и систем оплаты труда.

Существует две модели организации заработной платы: тарифная и бестарифная. Их выбор зависит от особенностей организации технологических и трудовых процессов, от требований, предъявляемых к качеству продукции, состояния нормирования труда. В государственном секторе с 1992 года оплата труда осуществляется по Единой тарифной сетке (ЕТС).

Тарифная модельпредполагает зависимость вознаграждения от сложности и интенсивности трудовых усилий, количества и качества затраченного труда, его условий (нормальные, тяжелые, особо опасные), общественной значимости, природно-климатических факторов.

Тарифная модель (система) – совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется определение размера и дифференциация заработной платы работников разных категорий. Её элементы: нормы труда (нормы выработки, численности, обслуживания, качества) и нормы его оплаты (часовые, дневные, месячные, тарифные ставки), тарифно-квалификационные справочники (ЕТКС), штатные расписания, надбавки, доплаты.

Формы и системы зарплаты – механизм установления размера заработка в зависимости от количественного результата и качества труда.

Тарифная система оплаты труда работников бюджетных организаций основана на государственных требованиях, в других организациях она может быть определена коллективными договорами, соглашениями с учётом ЕТКС и государственных гарантий.

Основные элементы тарифной системы: тарифные сетки, тарифные ставки, ТКС (справочники), должностные оклады, надбавки и доплаты к тарифным ставкам.

Тарифная сетка – шкала разрядов, каждому из которых присвоен свой тарифный коэффициент, показывающий, во сколько раз тарифная ставка любого разряда больше первого. Тарифный коэффициент 1-го разряда равен 1. Количество разрядов и величина соответствующих им тарифных коэффициентов определяется колдоговором. Соотношение тарифных ставок крайних разрядов получило название диапазона тарифной сетки. Для рабочих применяются в основном 6-разрядные сетки, предусматривающие тарифные ставки для оплаты труда сдельщиков и повременщиков. Для работников бюджетных организаций существует система оплаты труда на основе ЕТС с 18 разрядами.

Тарифная ставка – размер оплаты труда в единицу рабочего времени.

Её размер определён в колдоговоре, зависит от отраслевого соглашения и финансовых возможностей предприятия. Тарифные ставки определяются на основе тарификации, то есть отнесения видов труда к тарифным разрядам в зависимости от сложности работ. Размер тарифной ставки первого разряда базовый, определяется величиной МРОТ, устанавливаемой правительством. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (статья 133) работник не может получать меньше МРОТ, который, в свою очередь, не может быть ниже величины прожиточного минимума трудоспособного населения[14].

Оптимальная доля тарифа в заработной плате сегодня составляет для России 65-70 %. Высокая доля переменной части (доплаты, надбавки, премии) увеличивает гибкость организации в кризисных ситуациях.

Тарифно-квалификационный справочник – нормативный документ, с помощью которого устанавливается разряд работ и рабочего. В нём информация о том, что должен знать и уметь рабочий каждого разряда. Он является рекомендательным документом. В условиях рыночной экономики предприятие (организация) имеет право разрабатывать собственную тарифную сетку (на основе единой тарифной сетки) и определять количество разрядов. При разработке таких тарифных сеток необходимо учитывать соответствующие территориальные и отраслевые тарифные соглашения.

Для служащих (работников управленческого труда) на предприятиях с традиционной системой оплаты применяют штатно-окладную систему. Квалификационная категория служащим присваивается на основе квалификационного справочника должностей служащих (КСДС), носит рекомендательный характер. Дифференциация ставок оплаты по разрядам осуществляется по признаку сложности выполняемых работ и квалификации работников, учёт условий труда, тяжести, напряженности труда, индивидуальных результатов – посредством других элементов. К основным элементам тарифной системы относятся районные коэффициенты и надбавки к зарплате за стаж работы в неблагоприятных климатических районах (от 1.0

Нормирование и тарифная система представляют базу для установления размера зарплаты, учёт количества и качества труда – через формы и системы оплаты труда. В условиях тарифной модели заработная плата по форме может быть повременной и сдельной.

Повременная форма характеризуется тем, что зарплата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного времени в соответствии с табельным учётом и установленной тарифной ставкой или окладом. Обычно она применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному учёту и измерению либо вовсе не требуют его. Она имеет две основные системы: простая повременная(учитывается размер тарифной ставки и число часов выходов в месяц) и повремённо-премиальная система оплаты труда с нормированным заданием. Последняя эффективна, если можно рассчитать время по каждой операции; она содержит элементы сдельной и повременной.

Иногда в качестве самостоятельной системы рассматривают окладно-премиальную систему. Оклад как месячная тарифная ставка есть вознаграждение за выполнение некоторого набора функций. Ещё одной разновидностью повременно-премиальной системы является тарифно — (окладно) — аттестационная система, сочетающая тариф (оклад) и персональные надбавки к нему, выводимые на основе аттестации рабочих мест и самих работников. Надбавки имеют определённую «вилку», что позволяет индивидуализировать оклады с учётом трудового вклада сотрудников.

Для расчёта берётся разряд рабочего (не работы).

Сдельная форма оплаты труда позволяет установить размер зарплаты работника в зависимости от объёма выполненной работы, который может быть измерен в количестве операций, изделий и т.д., и размера зарплаты за единицу продукции (расценки). Для установления тарифной ставки ориентируются на разряд работы, а не рабочего.

Системы сдельной оплаты труда

Прямая сдельная – проста, но не заинтересовывает рабочих в экономии ресурсов, повышении качества.

Сдельно-премиальная система оплаты труда сочетает сдельный заработок с премией за качественные и количественные результаты деятельности, такие как рост производительности, снижение затрат и др.

Сдельно-прогрессивная – расценки увеличиваются в сравнении с базовой в зависимости от уровня выполнения норм. Она применяется нечасто, эффективна когда нужно срочно выполнить важный заказ, быстро ликвидировать последствия аварии и т.п.

Косвенная сдельная – применяется в отношении вспомогательных рабочих, зависит от результатов труда основных рабочих.

Аккордная сдельная – коллективная форма оплаты, используется для усиления материальной заинтересованности в сокращении сроков выполнения конкретного объёма работ. Фонд оплаты труда устанавливается на весь объём работ. Ежемесячно выплачивается аванс, а окончательный расчёт – после сдачи объекта.

Выбор формы и систем оплаты труда отражены в колдоговоре.

Сдельная оплата труда целесообразна при следующих условиях:

1) наличие количественных показателей выработки (возможность отразить затраты труда, разработать нормы выработки);

2) необходимость стимулирования роста выработки продукции, объёма работ;

3) это не влияет на качество работы, соблюдение технологических режимов.

При выборе повременной оплаты нужны следующие условия:

1) учёт фактически отработанного времени;

2) присвоение тарифных разрядов в соответствии с их квалификацией и с учётом сложности выполняемых работ;

3) разработка норм обслуживания, нормированных заданий. нормативов численности по каждой категории работающих, что исключает различную загрузку в течение рабочего дня.

При выборе формы оплаты труда нужно учитывать особенности оборудования, технологии, требования к качеству работы. Вознаграждение работника на основе тарифной модели организации оплаты труда мало зависит от конечных результатов работы организации.

В бестарифной модели оплаты труда отсутствуют тарифные ставки, но ориентация на государственный минимум сохраняется. Это такие формы оплаты труда, как:

· коллективная оплата по конечному результату, когда заработок отдельного работника зависит от результата труда коллектива. Так, коллективная (бригадная) система оплаты – единый наряд по конечным результатам работы. Используется комплексная сдельная расценка на одну планово-учётную единицу. Распределение между членами бригады: по традиционному методу (по отработанному времени и по квалификации) и по КТУ (коэффициенту трудового участия);

· комиссионная оплата по конечному результату в процентах от полученного дохода (прибыли). Её разновидность – ставка трудового вознаграждения (фиксированный процент от платежей клиентов в сфере сервиса);

· оплата труда, основанная на плавающих коэффициентах, предполагает, что для специалистов устанавливаются новые должностные оклады по итогам прошедшего месяца в зависимости от полученных результатов труда.

188.64.169.166 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector