1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Управление знаниями на предприятии

Управление знаниями в организации

Автор: Андрей Нестеров ✔ 30.12.2016

Нестеров А.К. Управление знаниями в организации // Энциклопедия Нестеровых

Зачастую в организациях упускают или занижают значение отдельных элементов системы управления, к которым относится система управления знаниями.

Понятие и сущность знаний работников

Знания представляют собой результат переработки и освоения какой-либо информации, применение которого позволяет получить конкретный результат, определенный заранее установленным способом. Использование знаний позволяет превращать в процессе трудовой деятельности затрачиваемые материальные и нематериальные ресурсы в требуемый продукт.

Вместе с тем следует отметить, что существует объективно обоснованное разделение знаний на явные и неявные.

К явным знаниям относятся все приобретенные знания, которые могут применяться работником целенаправленно и имеют возможность быть задокументированы в письменном, электронном или материальном виде.

Неявные знания не могут быть задокументированы непосредственно и представляют собой полученные навыки или опыт, которые позволяют работнику выполнять свою работу лучше, чем другие при прочих равных условиях. При этом неявные знания могут переходить в категорию явных, если происходит их непосредственная документация или передача.

Управление знаниями в организации в современных условиях носит системный характер и предполагает комплексный подход, ориентированный на сотрудников компании. Управление знаниями – это внутриорганизационные процессы системного характера, которые напрямую влияют на сохранение, распределение и непосредственное использование человеческого капитала организации. В концептуальном плане, управление знаниями трансформирует потенциал сотрудников, повышая производительность и эффективность их труда.

Специфика управления знаниями в организации

Управление знаниями связано с двумя основополагающими аспектами: человеческий капитал и развитие персонала.

«Человеческий капитал – совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом» [1]. Данный подход отражает основные составляющие человеческого капитала, которыми являются интеллект, здоровье, знания, качественный и производительный труд и качество жизни.

Человеческий капитал – это особый капитал в форме совокупности знаний, интеллектуальных способностей и практических навыков, которые человек приобрел в результате образования и в прикладных сферах деятельности.

Управление знаниями в организации

Человеческий капитал организации

Затраты на приобретение знаний

Человеческий капитал представляет собой результат различных видов деятельности человека: получения образования, воспитания, трудовых навыков. Затраты на приобретение знаний расцениваются при этом как инвестиции.

С точки зрения управления знаниями теория человеческого капитала может применяться с учетом акцента на стоимость знаний работников организации, так как инвестиции в знания людей будут генерировать прибыль, поэтому труд работников, обладающих знаниями, требует соответствующей оплаты.

В результате, управление знаниями в организации позволяет достичь устойчивого конкурентного преимущества за счет использования ценных работников, обладающих знаниями и навыками, многие из которых трудно сформулировать, при этом конкуренты их воспроизвести не смогут.

Знания, составляющие основу интеллектуального капитала, обладают рядом специфических характеристик [2] (см. рисунок) в отличие от денежных, природных, трудовых и технических ресурсов организации:

Рисунок. Специфические характеристики знаний работников организации

Для организации инвестиции в обучение и развитие персонала – это одно из направлений управления знаниями. В результате, организация сможет извлекать больший доход от инвестиций в персонал, если управление знаниями будет осуществляться с целью повышения качества работы и повышения уровня знаний и компетенции.

Знания, умения и навыки являются ключевыми факторами, определяющими успех отдельной компании и экономики страны в целом.

Вместе с тем, управление знаниями во взаимосвязи с категорией человеческого капитала предполагает воздействие на те его составляющие, на которые можно влиять административными и экономическими методами. В частности, используя количественную методику оценки человеческого капитала, основанную на стоимости человеческого капитала, можно влиять на его состояние в рамках системы управления знаниями.

Модель человеческого капитала в системе управления знаниями может быть основана на следующей формуле:

ЧКР = ПС – СУЗ + СПЗ + СНЗ + а4 * СИ

где ЧКР – стоимость человеческого капитала отдельного работника организации;

ПС – первоначальная стоимость человеческого капитала данного работника;

СУЗ – стоимость устаревших знаний данного работника, определяется по формуле а1 * ПС;

СПЗ – стоимость приобретенных знаний, навыков и умений данного работника, определяется по формуле а2 * ПС;

СНЗ – стоимость неявных знаний и способностей данного работника, определяется по формуле а3 * ПС;

СИ – стоимость инвестиций в данного работника;

а1, а2, а3 и а4 – весовые коэффициенты, определяемые экспертным путем.

В соответствии с данной методикой, организация может влиять на человеческий капитал, управляя приобретенными и неявными знаниями работников, а также за счет инвестиций в развитие персонала.

В контексте управления знаниями, «развитие персонала – это совокупность организационно-экономических мероприятий, включающих обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала, организацию изобретательской и рационализаторской работы и профессиональную адаптацию» [3].

Развитие персонала является важнейшим условием успешного управления знаниями в любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Цель и задачи управления знаниями в организации

Возрастающее значение управления знаниями для организации и обусловлено необходимостью обновления квалификации сотрудников для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития.

Цель управления знаниями – использовать потенциал сотрудников организации и увеличить его, дав новые знания работникам, для повышения производительности труда.

В этой связи следует выделить два типа источников создания новых знаний:

  1. Внешние источники – консалтинг, тренинги, конференции, семинары, коммерческие информационные продукты, отчеты о фундаментальных и прикладных исследованиях, а также СМИ и Интернет.
  2. Внутренние источники – комплексные программы обучения, переподготовки и повышение квалификации на базе внутриорганизационных учебных центров, корпоративное управление, практический опыт работы, внутриорганизационные информационно-аналитические документы.

Процесс управления знаниями представляет собой системную управленческую деятельность, к которой следует отнести совокупность процессов определения, приобретения, распространения и использования знаний, а также процедуры контроля этих процессов.

При этом процесс управления знаниями начинается с момента начала формирования комплекса внутрикорпоративных знаний, отражающих человеческий капитал организации, и не прекращается до момента ликвидации организации.

Задачи управления знаниями:

  1. Формирование условий для использования имеющихся знаний;
  2. Обучение сотрудников с целью повышения их квалификации, производительности и эффективности их труда.
  3. Повышение результативности управленческих решений на основе использования новых знаний, а также применения неявных знаний.
  4. Передача и формализация накопленных знаний внутри организации между ее сотрудниками.

Таким образом, управление знаниями в рамках организации основано на непрерывности данного процесса и учета возможностей преумножения человеческого капитала. Уровень управления знаниями определяется во многом возможностями предприятия, критериальным перечнем факторов, позволяющих влиять на знания сотрудников предприятия и формализацией непосредственно знаний и процедур управления знаниями.

Прикладные аспекты управления знаниями в организациях

Управление знаниями в организации включает в себя три направления:

  • создание дополнительной ценности имеющейся информации путем структуризации знаний;
  • изменение знаний таким образом, чтобы их можно было использовать другим работникам организации;
  • создание благоприятных условий для обмена знаниями между сотрудниками.

В остальном, в большинстве организаций применяется формализованный организационно-управленческий подход к управлению знаниями. Данный подход сосредоточен в основном на том, какими должны быть структура организации и существующие в ней процессы, чтобы наилучшим образом содействовать эффективному управлению знаниями.

Формализованный подход к управлению знаниями направлен на обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки персонала и его эффективного использования.

В организационно-управленческом аспекте в организациях должна вестись работа по профессиональному росту персонала с целью развития человеческого капитала. В положение об основах кадровой политики следует также включить методического обоснование оценки человеческого капитала, как выражения совокупности знаний работников.

Следует отметить, что в большинстве организаций придерживаются традиционной управленческой модели в отношении оценки человеческого капитала без непосредственного отражения полученных результатов оценки. В таком случае, управление знаниями осуществляется, фактически без какой-либо контрольной деятельности. В результате, человеческий капитал, являющийся отражением стоимости совокупности знаний работников предприятия, не оценивается должным образом. Соответственно, управление знаниями как процесс недостаточно эффективно, причина кроется в отсутствии объективно обоснованного подхода к оценке стоимости накопленных знаний.

Выше было показано, что оценка знаний работников организации может быть произведена через оценку человеческого капитала и потенциала его использования.

Выводы

Управление знаниями в организации как непрерывный процесс проявляется во взаимосвязи с категориями человеческого капитала и развития персонала. Управление знаниями позволяет использовать возможности развития персонала организации для создания условий повышения результативности, производительности и эффективности труда работников организации.

Зачастую в современных организациях управление знаниями осуществляется, фактически без какой-либо контрольной деятельности. Например, не должным образом оценивается совокупность знаний работников предприятия.

Создание оценки системы управления знаниями в организации может быть основано на количественной оценке человеческого капитала каждого работника. Для данных целей можно применять формулу, учитывающую первоначальную стоимость человеческого капитала конкретного работника, стоимость его устаревших и приобретенных знаний, а также стоимость неявных знаний и инвестиций в конкретного работника.

  1. Корчагин Ю.А. Теория человеческого капитала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013.
  2. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – М.: Юрайт, 2013.
  3. Третьякова Е.П. Теория организации. – М.: Кнорус, 2012.

Управление знаниями в компании. Часть1

Опытные и талантливые сотрудники — это конкурентное преимущество компании. Такие специалисты действую проактивно, знают лучшее решение для каждой задачи и быстро реагируют на нестандартные ситуации. Секрет их успеха в накопленных знаниях и опыте. Уход опытного сотрудника — большая потеря. Поэтому сохранить знания в компании — стратегическая задача. Её помогает решить менеджмент знаний— работа, направленная на сохранение, распределение и применение знаний в компании.

Зачем управлять знаниями

Знания — ключевой капитал компании

Стоимость компании складывается из материальной собственности и интеллектуальных активов. К последним относятся: торговая марка, патенты, список поставщиков и партнёров компании, клиентская база, маркетинговые наработки, опыт и квалификация сотрудников.

Хороший пример — покупка фирмы Kraft. Компания PhilipMorrisInternational заплатила за Kraft $12.9 млрд. Из этой суммы только $1.3 млрд ушли на покупку материальной собственности компании (здания, сооружения, остатки денег на счетах). Львиная доля суммы — $11.6 млрд — ушла на приобретение интеллектуального капитала Kraft, в том числе квалификации её сотрудников.

Игнорируя управление знаниями вы рискуете понести серьёзные потери, если уйдёт хотя бы один ценный сотрудник.

База знаний позволяет повысить эффективность работы компании

Любая компания — это набор процессов. Как устроена работа отделов, как лучше решать те или иные задачи, чего делать категорически нельзя — это должно быть понятно каждому сотруднику. Без знаний это невозможно.
Приведём несколько примеров из жизни компании.

В компании новый сотрудник
. Новичку нужно освоиться на неизведанной территории. Чем больше времени на это потребуется, тем больше потерь несёт компания.

Если в компании нет базы знаний, адаптация новичка затянется. Ведь ему придётся до многого доходить самостоятельно, он будет делать ошибки при выполнении стандартных задач и постоянно отвлекать коллег вопросами.

Создайте базу знаний и новички смогут быстро влиться в рабочий процесс.

Компанию покидает опытный сотрудник. Когда уходит опытный сотрудник, то вместе с ним компания теряет драгоценные знания. В большинстве случаев, люди уходят, не оставляя никакого «наследства». Без менеджмента знаний преемник может рассчитывать лишь на несколько советов и папку с документами. Ему придется начинать работу с нуля.

Решение однотипных задач. В любой компании есть однотипные задачи, с которыми сотрудники сталкиваются регулярно. Однако без базы знаний каждый сотрудник справляется с ними по-своему, не подозревая, что коллега нашёл лучшее решение. Менеджмент знаний позволяет собрать базу лучших решений для каждой задачи, чтобы все сотрудники работали максимально эффективно.

Управление знаниями незаменимо и тогда, когда компания получает заказ, аналогичный уже выполненному. Например, три года назад компания организовала мастер-класс тренера по ораторскому мастерству. А сегодня поступил заказ на организацию мастер-класс специалиста по имиджу. Если выводы по проекту внесены в базу знаний, это сэкономит массу времени.

Менеджмент знаний позволяет снизить потери

Обычно у сотрудников есть собственные папки с какими-то шаблонами, документами, заметками. Коллеги не имеют доступа к наработкам друг друга. На практике это мало чем отличается от «бумажного» документооборота: поиск нужной информации отнимает слишком много времени.

Национальная ассоциация инноваций и развития информационных технологий провела исследование потерь организаций, использующих «бумажный» документооборот, по сравнению с компаниями, которые уже внедрили системы электронного документооборота.

В числе главных проблем, которые назвали организации с оборотом от 50 до 100 млн. рублей:

  • 14% — длительный поиск документов;
  • 27 % — потеря важных документов, которые приходится создавать заново.

А по данным компании IDC из-за плохой организации документов сотрудники в течение 40-часовой недели теряют в среднем 9,5 часов на поиск требуемой информации, а это 25% рабочего времен. База знаний позволяет сократить время на поиски документов на 4%. Это позволит компании численностью 1000 человек и средней зарплатой 40 т.р. экономить 100 млн. руб. в год.

База знаний позволяет быстро найти любой документ и полностью исключить риск потери важных документов. Более того, с помощью базы знаний каждый сотрудник получает доступ ко всем наработкам компании, не задавая вопросов коллегам.

Что вносить в базу знаний

К знаниям можно отнести прошлый опыт, отношения, понятия, теории, профессиональные навыки и познания, убеждения и суждения, инновационные идеи, правила и теории. Одни знания легко записать и передать остальным сотрудникам, для передачи других требуется устраивать общие собрания.

Ведь только часть знаний сотрудники могут оформить в текстовом документе. Это, например, шаблоны документов, чек-листы по задачам, подборка полезных материалов и т. п. Эти знания называют формализованными, они обычно закреплены документально.

Большая часть знаний хранится в голове и нам обычно нет необходимости их записывать где-то. Их называют неформализованными. Сюда относятся наблюдения человека, выработанная модель поведения с теми или иными людьми и т. д.

Например, менеджер по работе с клиентами в процессе работы находит правильный подход к каждому клиенту. Он знает, какие аргументы сработают для одного и будут пустым звуком — для другого. Более того, он знает, как подать руку одному и какие жесты или другие приёмы невербального общения работают с другими. Управление знаниями позволяет сохранить в компании и эти знания.

Список клиентов, адреса поставщиков, статистика продаж — эти и другие данные есть в любой компании. Чтобы обычные данные превратились в полезную информацию — знания — нужно делать обобщения, выводы, добавлять личные наблюдения и рассказывать о конкретных решениях. Бессмысленно добавлять в базу формальный отчёт о работе над проектом, но очень ценно сформулировать чёткий алгоритм работы для аналогичных проектов, рассказать о возможных трудностях и предложить проверенные решения.

Например, отчёт о продажах зонтиков за месяц — это данные. Когда менеджер анализирует данные за 12 месяцев и понимает, что спрос на компактные зонты начинает расти со второй декады августа — эти знания уже можно использовать на практике.

Алгоритм работы с базой знаний

№ 1. Включите управление знаниями в число ценностей компании

Важно, чтобы каждый человек понимал, зачем база знаний нужна ему самому, чем она полезна. Тогда он будет более тщательно собирать знания, которые могут пригодиться в будущем. Также нужно мотивировать сотрудников делиться знаниями, чтобы это стало обязательной частью их работы.

Для начала можно устроить общее собрание, на котором рассказать о статистике потерь, объяснить пользу от управления знаниями.

№ 2. Проанализируйте ситуацию в компании

Ведёт ли кто-то из сотрудников свою базу знаний, какие проблемы чаще всего возникают из-за отсутствия базы знаний и какую информацию важнее всего включить в неё. Чтобы получить представление о ситуации, подойдут личные встречи и анкетирование.

Для анкетирования можно использовать такие вопросы: делаете ли вы какие-то записи по итогам проекта, используете ли шаблоны документов, какую информацию вам приходится искать регулярно, какие источники информации используете в работе над проектами, каких знаний вам не хватает.

С самыми деятельными сотрудниками лучше проводить личные встречи. Пусть они выговорятся, поделятся идеями по усовершенствованию работы и расскажут о решениях, которые помогают им быть эффективными.

Анкетирование и встречи важно проводить регулярно, чтобы измерять уровень прогресса и вовремя заменить, если что-то идёт не так.

№ 3. Составьте план работы

По результатам анкетирования и личных встреч вы получите представление о том, какие знания уже задокументированы, какие ещё предстоит занести в базу, а какие нужно приобрести. Теперь можно составлять стратегию и план работы. Прописывайте все детали: от задач управления знаниями и прогнозируемых результатах до примерных сроков реализации и механизма мотивации сотрудников.

Какие знания включать в базу:

  • информация о компании и этапах её развития;
  • принципы работы компании, её миссия и ценности;
  • список подразделений и должностные обязанности каждого из них;
  • материалы, которые обязаны изучить новые сотрудники;
  • подборка лучших работ компании и конкурентов;
  • подборка полезных ссылок на статьи, книг и других материалов;
  • список частых возражений клиентов и ответы на них;
  • база обучающих видео, записи вебинаров, раздаточные материалы;
  • шаблоны документов;
  • подробная информация о крупных клиентах;
  • информация о принципах и сильных сторонах работы конкурентов;
  • описание рабочих процессов компании, лайфхаки и полезные рекомендации для повышения продуктивности.

№ 4. Создание базы знаний

Первый шаг. Выбирайте удобную для вас систему работы с базой. Самый простой вариант — электронная папка с документами, к которой есть доступ у каждого сотрудника или сотрудников конкретных отделов. Продвинутое решение — это сервисы совместной работы и корпоративные порталы. Преимущество последних в том, что они позволяют не только собирать всю информацию в одном месте, но и работать с ней сообща, ставить задачи и следить за сроками их исполнения.

Второй шаг. Напишите инструкцию по работе с базой: что, когда, куда и как записывать. Ещё раз пропишите, почему это важно делать.

Третий шаг. Проведите обучение для всех сотрудников, чтобы они научились уверенно работать с системой.

На создание базы знаний может уйти до четырёх месяцев. Обязательно отслеживайте прогресс, чтобы вовремя скорректировать работу.

Во второй части статьи мы расскажем о том, как создать базу знаний, кто ей должен управлять, поговорим о технических инструментах, возможных сложностях и о том, как с ними справиться.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ, ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ СИСТЕМЫ ЗНАНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Система управления знаниями предприятия включает в себя следующие основные подсистемы:

  • ? основная цель (целевая функция);
  • ? субъекты и объекты управления, объединенные в организационную структуру;
  • ? функции субъектов управления;
  • ? методология, методы, средства;
  • ? техническое обеспечение.

Основной целью (целевой функцией) управления знаниями является создание стратегических конкурентных преимуществ организации путем ее непрерывного совершенствования и развития.

Для обеспечения главной цели необходимо решить взаимосвязанные организационные задачи:

  • ? определить, организовать и осуществлять внутрифирменную деятельность по созданию и использованию знаний;
  • ? определить, организовать и осуществлять деятельность по управлению внутрифирменной деятельностью, направленной на создание и использование знаний;
  • ? спроектировать и создать соответствующую организационную структуру управления знаниями как часть основной организационной структуры хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающую выполнение деятельности по созданию, использованию и управлению знаниями.

Согласно программно-целевому методу проектирования систем управления необходимо выделить те задачи (виды работ), которые обеспечивают достижение целевой функции. При этом необходимо использовать несколько взаимосвязанных подходов.

В соответствии с всеобщим законом перехода от абстрактного к конкретному необходимо выделить абстрактные составляющие системы управления знаниями: политику управления знаниями и стратегии управления знаниями. Затем нужно определить конкретные задачи, необходимые для текущего управления знаниями, причем их можно разделить на два уровня — тактический и оперативный. При этом следует учесть, что проектирование системы знаний на предприятии следует начать с тех задач, которые направлены на создание и использование знаний, т.е. на операционную деятельность в сфере знаний, и только затем переходить к созданию управленческих задач.

При системном подходе конкретные операционные задачи следует постепенно детализировать по иерархическим уровням, переходя от крупных блоков деятельности к менее крупным и затем к детальным. Крупные блоки создаются по принципу сходности, единства задач. При этом необходимо определить, какие виды деятельности являются основными, а какие — вспомогательными и обслуживающими.

Процессный подход основан на связи отдельных видов операционной деятельности в процессы, выполняемые по определенной технологии. При этом операционную деятельность следует разделить на отдельные этапы: подготовительный, основной, заключительный.

Аналогично после выделения управленческих действий их следует связать в процессы управления.

Следует также учесть принцип теории организации, заключающийся в том, что любая организационная деятельность не может осуществляться иначе как в определенной структуре. Вследствие этого проектирование деятельности следует производить параллельно с проектированием организационной структуры, так как это во многом определяет построение этапов деятельности, объединение отдельных действий в связанные процессы.

В организационной структуре необходимо выделить производственную и управленческую структуры. В первую войдут подразделения и должности, выполняющие операционную деятельность по созданию знаний, а во вторую — управленческую.

Согласно системному подходу следует определить границы организационной системы и выделить те субъекты, которые находятся вне ее, обеспечивая при этом совместное выполнение определенных видов деятельности по созданию и управлению знаниями; определить связи внутренних элементов системы управления знаниями с внешними элементами. Поскольку знания имеют общественное значение и большая их часть создается в общественных институтах, то без совместной деятельности различных организаций управление знаниями становится невозможным. В настоящее время создаются коммерческие организации, деятельность которых либо направлена на управления знаниями, либо тесно связана с этим, — консалтинговые, инжиниринговые, программистские, патентные и пр. Характер связей между предприятием и подобными организациями должен быть интеграционным, что значительно повышает эффективность управления знаниями.

При построении системы знаний необходимо учитывать ресурсную теорию организации и теорию жизненного цикла систем. Согласно ресурсной теории организация представляет собой совокупность различных ресурсов, распределенных между пользователями [138]. В процессе хозяйственной деятельности происходит обмен ресурсами, их трансформация, т.е. осуществляется жизненный цикл. Управление знаниями подразумевает распределение и трансформацию ресурсов. Это не означает, что, например, материальные ресурсы могут трансформироваться в нематериальные и наоборот. Каждому виду материальных ресурсов — сырья, материалов, комплектующих, зданий, сооружений, оборудования — соответствует свой вид нематериальных ресурсов — информации и знаний. При изменении материальных ресурсов в производственных процессах осуществляется и изменение нематериальных (информационных) ресурсов — знаний о них. Причем изменения (метаморфозы) материальных ресурсов осуществляются под управлением другого рода информационных ресурсов — знаний, которые имеют творящий характер (например, конструкторско-технологические знания). Если сырье, материалы и комплектующие преобразуются в полуфабрикаты, то меняются их геометрические, физические и другие характеристики, соответственно меняются знания (информация) об этих объектах. Преобразование сырья, материалов, комплектующих осуществляется под управлением технологических знаний. Исходя из сказанного, в системе управления знаниями должны быть организованы информационные процессы, сопровождающие жизненный цикл материальных ресурсов. В современном менеджменте они получили название CALS-технологии (Continuous Acquisition and Life cycle Support — непрерывная информационная поддержка жизненного цикла продукта). Эти информационные процессы будут проходить через различные подразделения предприятия, сотрудники которых являются владельцами информации и знаний, соответствующих определенному этапу (фазе) преобразования материальных ресурсов.

Самостоятельные потоки составляют информация и знания, связанные не с состоянием материальных, финансовых ресурсов организации, а с процессами управления ими, проектирования новых ресурсов и объектов. Такие информация и знания в своей передаче и трансформации могут описывать состояния разных объектов, меняя при этом своих владельцев — создателей и пользователей. Например, знания о потребительском рынке, полученные маркетологами, передаются конструкторам-проектировщикам, которые трансформируют их в знания о новом продукте (модификации господствующего продукта). В этом примере маркетологи создают новые знания, а конструктора получают их как информацию, чтобы создать другие знания, т.е. необходимо организовать связанные процессы передачи сведений, данных, фактов, информации между различными функциональными подразделениями и их сотрудниками для решения делегированных им задач. Вид информационных (нематериальных) ресурсов и роль их владельца при этом может меняться — маркетолог является творцом знаний о рынке, но для конструктора это информация, которую он использует наряду с другой информацией, например об имеющихся технических изобретениях в этой предметной области. Конструктор является творцом новых знаний о конструкции изделия.

При построении системы управления знаниями следует учитывать их деление на «знания об объектах» и «знания о том, как получать новые знания», используя «знания об объектах» как данные. Первые называют методологическими знаниями, например методологические инструкции, стандарты предприятия, экспертные системы. Пример вторых — информация о конкретных объектах и процессах, полученная, обработанная и формализованная с использованием методологических знаний.

Накопление формализованных данных, полученных с использованием определенных метазнаний, может вызвать необходимость создания других метазнаний, которые позволяют получать данные другого вида, используя первые данные как сырье, и т.д. Иначе говоря, по мере накопления данных одного вида создаются предпосылки трансформации их в данные другого вида. Таким образом, предприятие осваивает «поле знаний», информационное пространство. Например, методологические знания анализа структуры персонала организации позволяют выявить эту структуру, получить данные о соотношении рабочих, специалистов и менеджеров. Эта информация может использоваться для принятия соответствующих управленческих решений. Накопление данных о структуре персонала во времени, в частности по годам, позволяет с использованием соответствующих метазнаний получить зависимости изменения этой структуры от какого-либо влияющего фактора, например от ассортимента товара. Накопление зависимостей может выявить определенные закономерности и затем законы. Таким образом, при создании системы знаний нужно построить вектор их развития и возможности по их использованию в перспективе.

Обязательным условием построения системы знаний является также учет экономического и правовых аспектов, трансформацию прав собственности на знания, которые могут переходить от личности к коллективу и обществу в свободной форме или форме интеллектуальной собственности, получать экономическое воплощение, превращаясь в капитал и нематериальные активы.

Рассмотрим подходы к построению системы управления знаниями, принятые в западном менеджменте. В 1996 г. Американский совет продуктивности и качества [ 145] отнес к управлению знаниями следующие виды деятельности:

  • 1) выработка общей стратегии бизнеса;
  • 2) распространение передового опыта;
  • 3) обучение персонала;
  • 4) получение знаний о клиентах;
  • 5) управление интеллектуальными ресурсами;
  • 6) инновации.

Выработка общей стратегии бизнеса и получение знаний о клиентах относятся не к управлению знаниями, а к управлению рынком (маркетингу). Критерием оценки того, что можно отнести к менеджменту знаний, является объект управления. Рассмотрим, например, такую деятельность, как распространение передового опыта. Опыт является практическим знанием, поэтому эту деятельность можно отнести к управлению знаниями, но необходимо переформулировать ее название «управление распространением передового опыта», так как распространение передового опыта — это не управленческая, а операционная деятельность.

К. Черников определил управление знаниями как разработку и внедрение процессов накопления, кодификации, представления в доступной форме и использования имеющихся открытых знаний, а также создания новых; разработку и внедрение процессов поиска, кодификации и использование скрытых знаний. Здесь опять же перечислены не процессы управления знаниями, а процессы операционной деятельности по производству знаний.

К. Виг выделяет три взаимосвязанных уровня (перспективы) управления знаниями на предприятии: бизнеса, управления, практических действий [147]. Внутри каждой перспективы выделены отдельные задачи (табл. 9.1). Согласно концепции этого ученого бизнес- деятельность предприятия (перспектива бизнеса) должна быть ориентирована на более эффективное использование имеющихся и возможных для создания и последующего трансферта знаний. С этим можно согласиться, поскольку качество интеллектуальных ресурсов организации, знания, которыми они владеют и в состоянии овладеть в дальнейшем, определяют вид, характер и уровень бизнеса.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ, ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ СИСТЕМЫ ЗНАНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Система управления знаниями предприятия включает в себя следующие основные подсистемы:

  • ? основная цель (целевая функция);
  • ? субъекты и объекты управления, объединенные в организационную структуру;
  • ? функции субъектов управления;
  • ? методология, методы, средства;
  • ? техническое обеспечение.

Основной целью (целевой функцией) управления знаниями является создание стратегических конкурентных преимуществ организации путем ее непрерывного совершенствования и развития.

Для обеспечения главной цели необходимо решить взаимосвязанные организационные задачи:

  • ? определить, организовать и осуществлять внутрифирменную деятельность по созданию и использованию знаний;
  • ? определить, организовать и осуществлять деятельность по управлению внутрифирменной деятельностью, направленной на создание и использование знаний;
  • ? спроектировать и создать соответствующую организационную структуру управления знаниями как часть основной организационной структуры хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающую выполнение деятельности по созданию, использованию и управлению знаниями.

Согласно программно-целевому методу проектирования систем управления необходимо выделить те задачи (виды работ), которые обеспечивают достижение целевой функции. При этом необходимо использовать несколько взаимосвязанных подходов.

В соответствии с всеобщим законом перехода от абстрактного к конкретному необходимо выделить абстрактные составляющие системы управления знаниями: политику управления знаниями и стратегии управления знаниями. Затем нужно определить конкретные задачи, необходимые для текущего управления знаниями, причем их можно разделить на два уровня — тактический и оперативный. При этом следует учесть, что проектирование системы знаний на предприятии следует начать с тех задач, которые направлены на создание и использование знаний, т.е. на операционную деятельность в сфере знаний, и только затем переходить к созданию управленческих задач.

При системном подходе конкретные операционные задачи следует постепенно детализировать по иерархическим уровням, переходя от крупных блоков деятельности к менее крупным и затем к детальным. Крупные блоки создаются по принципу сходности, единства задач. При этом необходимо определить, какие виды деятельности являются основными, а какие — вспомогательными и обслуживающими.

Процессный подход основан на связи отдельных видов операционной деятельности в процессы, выполняемые по определенной технологии. При этом операционную деятельность следует разделить на отдельные этапы: подготовительный, основной, заключительный.

Аналогично после выделения управленческих действий их следует связать в процессы управления.

Следует также учесть принцип теории организации, заключающийся в том, что любая организационная деятельность не может осуществляться иначе как в определенной структуре. Вследствие этого проектирование деятельности следует производить параллельно с проектированием организационной структуры, так как это во многом определяет построение этапов деятельности, объединение отдельных действий в связанные процессы.

В организационной структуре необходимо выделить производственную и управленческую структуры. В первую войдут подразделения и должности, выполняющие операционную деятельность по созданию знаний, а во вторую — управленческую.

Согласно системному подходу следует определить границы организационной системы и выделить те субъекты, которые находятся вне ее, обеспечивая при этом совместное выполнение определенных видов деятельности по созданию и управлению знаниями; определить связи внутренних элементов системы управления знаниями с внешними элементами. Поскольку знания имеют общественное значение и большая их часть создается в общественных институтах, то без совместной деятельности различных организаций управление знаниями становится невозможным. В настоящее время создаются коммерческие организации, деятельность которых либо направлена на управления знаниями, либо тесно связана с этим, — консалтинговые, инжиниринговые, программистские, патентные и пр. Характер связей между предприятием и подобными организациями должен быть интеграционным, что значительно повышает эффективность управления знаниями.

При построении системы знаний необходимо учитывать ресурсную теорию организации и теорию жизненного цикла систем. Согласно ресурсной теории организация представляет собой совокупность различных ресурсов, распределенных между пользователями [138]. В процессе хозяйственной деятельности происходит обмен ресурсами, их трансформация, т.е. осуществляется жизненный цикл. Управление знаниями подразумевает распределение и трансформацию ресурсов. Это не означает, что, например, материальные ресурсы могут трансформироваться в нематериальные и наоборот. Каждому виду материальных ресурсов — сырья, материалов, комплектующих, зданий, сооружений, оборудования — соответствует свой вид нематериальных ресурсов — информации и знаний. При изменении материальных ресурсов в производственных процессах осуществляется и изменение нематериальных (информационных) ресурсов — знаний о них. Причем изменения (метаморфозы) материальных ресурсов осуществляются под управлением другого рода информационных ресурсов — знаний, которые имеют творящий характер (например, конструкторско-технологические знания). Если сырье, материалы и комплектующие преобразуются в полуфабрикаты, то меняются их геометрические, физические и другие характеристики, соответственно меняются знания (информация) об этих объектах. Преобразование сырья, материалов, комплектующих осуществляется под управлением технологических знаний. Исходя из сказанного, в системе управления знаниями должны быть организованы информационные процессы, сопровождающие жизненный цикл материальных ресурсов. В современном менеджменте они получили название CALS-технологии (Continuous Acquisition and Life cycle Support — непрерывная информационная поддержка жизненного цикла продукта). Эти информационные процессы будут проходить через различные подразделения предприятия, сотрудники которых являются владельцами информации и знаний, соответствующих определенному этапу (фазе) преобразования материальных ресурсов.

Самостоятельные потоки составляют информация и знания, связанные не с состоянием материальных, финансовых ресурсов организации, а с процессами управления ими, проектирования новых ресурсов и объектов. Такие информация и знания в своей передаче и трансформации могут описывать состояния разных объектов, меняя при этом своих владельцев — создателей и пользователей. Например, знания о потребительском рынке, полученные маркетологами, передаются конструкторам-проектировщикам, которые трансформируют их в знания о новом продукте (модификации господствующего продукта). В этом примере маркетологи создают новые знания, а конструктора получают их как информацию, чтобы создать другие знания, т.е. необходимо организовать связанные процессы передачи сведений, данных, фактов, информации между различными функциональными подразделениями и их сотрудниками для решения делегированных им задач. Вид информационных (нематериальных) ресурсов и роль их владельца при этом может меняться — маркетолог является творцом знаний о рынке, но для конструктора это информация, которую он использует наряду с другой информацией, например об имеющихся технических изобретениях в этой предметной области. Конструктор является творцом новых знаний о конструкции изделия.

При построении системы управления знаниями следует учитывать их деление на «знания об объектах» и «знания о том, как получать новые знания», используя «знания об объектах» как данные. Первые называют методологическими знаниями, например методологические инструкции, стандарты предприятия, экспертные системы. Пример вторых — информация о конкретных объектах и процессах, полученная, обработанная и формализованная с использованием методологических знаний.

Накопление формализованных данных, полученных с использованием определенных метазнаний, может вызвать необходимость создания других метазнаний, которые позволяют получать данные другого вида, используя первые данные как сырье, и т.д. Иначе говоря, по мере накопления данных одного вида создаются предпосылки трансформации их в данные другого вида. Таким образом, предприятие осваивает «поле знаний», информационное пространство. Например, методологические знания анализа структуры персонала организации позволяют выявить эту структуру, получить данные о соотношении рабочих, специалистов и менеджеров. Эта информация может использоваться для принятия соответствующих управленческих решений. Накопление данных о структуре персонала во времени, в частности по годам, позволяет с использованием соответствующих метазнаний получить зависимости изменения этой структуры от какого-либо влияющего фактора, например от ассортимента товара. Накопление зависимостей может выявить определенные закономерности и затем законы. Таким образом, при создании системы знаний нужно построить вектор их развития и возможности по их использованию в перспективе.

Обязательным условием построения системы знаний является также учет экономического и правовых аспектов, трансформацию прав собственности на знания, которые могут переходить от личности к коллективу и обществу в свободной форме или форме интеллектуальной собственности, получать экономическое воплощение, превращаясь в капитал и нематериальные активы.

Рассмотрим подходы к построению системы управления знаниями, принятые в западном менеджменте. В 1996 г. Американский совет продуктивности и качества [ 145] отнес к управлению знаниями следующие виды деятельности:

  • 1) выработка общей стратегии бизнеса;
  • 2) распространение передового опыта;
  • 3) обучение персонала;
  • 4) получение знаний о клиентах;
  • 5) управление интеллектуальными ресурсами;
  • 6) инновации.

Выработка общей стратегии бизнеса и получение знаний о клиентах относятся не к управлению знаниями, а к управлению рынком (маркетингу). Критерием оценки того, что можно отнести к менеджменту знаний, является объект управления. Рассмотрим, например, такую деятельность, как распространение передового опыта. Опыт является практическим знанием, поэтому эту деятельность можно отнести к управлению знаниями, но необходимо переформулировать ее название «управление распространением передового опыта», так как распространение передового опыта — это не управленческая, а операционная деятельность.

К. Черников определил управление знаниями как разработку и внедрение процессов накопления, кодификации, представления в доступной форме и использования имеющихся открытых знаний, а также создания новых; разработку и внедрение процессов поиска, кодификации и использование скрытых знаний. Здесь опять же перечислены не процессы управления знаниями, а процессы операционной деятельности по производству знаний.

К. Виг выделяет три взаимосвязанных уровня (перспективы) управления знаниями на предприятии: бизнеса, управления, практических действий [147]. Внутри каждой перспективы выделены отдельные задачи (табл. 9.1). Согласно концепции этого ученого бизнес- деятельность предприятия (перспектива бизнеса) должна быть ориентирована на более эффективное использование имеющихся и возможных для создания и последующего трансферта знаний. С этим можно согласиться, поскольку качество интеллектуальных ресурсов организации, знания, которыми они владеют и в состоянии овладеть в дальнейшем, определяют вид, характер и уровень бизнеса.

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

студент 2 курса магистратуры, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»,

Разработка и внедрение системы управления знаниями в компании является одной из последних тенденций, способствующих улучшению деятельности компании в целом. Человеческие ресурсы являются одним из самых важных ресурсов компании, а также являются одним из основных стратегических направлений компаний по всему миру. Компании осознают, как это тяжело вкладывать в развитие сотрудников усилия для достижения высокой производительности работы [5]. Поэтому организации стараются привлекать к себе на работу наиболее подходящих и лучших профессионалов. В эпоху знаний, работники, относящиеся к группе лидеров, технических экспертов, и других ключевых групп, являются талантами организации. Также, для менеджеров является необходимым инвестировать в развитие знаний. В свою очередь, эффективное управление талантами, повышает уровень лояльности, интереса и ответственности таких сотрудников [5].

Таким образом, проблема управления знаниями сейчас очень актуальна в компаниях по всему миру. Управление знаниями – это организационный метод, который использует знания как стратегический ресурс более целенаправленно и эффективно. Многие компании внедряют подходы по управлению знаниями с целью улучшить бизнес-процессы, уменьшить финансовые затраты, увеличить доходы и конкурентоспособность [5].

Многие исследователи по-разному дают определение понятию «знание». Управление знаниями в литературе определяется как интеграция и координация индивидуальных и организационных знаний путем управления текущих организационных знаний и создания нового знания. Это процесс, который позволяет организациям учиться, создавать, развивать и применять необходимые знания [5].

Некоторые определили его как технические и стратегические знания [6], но наиболее распространенными видами являются формальные и неформальные [4]. Под формальными знаниями подразумеваются те знания, которые можно задокументировать, отобразить в виде документов. А к неформальным знаниям относятся знания, которые невозможно формализовать, например, интуитивные действия, ощущения, впечатления, мнения людей. Также, управление знаниями рассматривают как систематический процесс приобретения, организации и коммуникации знаний между сотрудниками, чтобы они могли использовать их эффективно для получения инноваций и конкурентного преимущества [3].

Большинство организаций предпринимают попытки для того, чтобы наладить систему управления знаниями, однако далеко не все достигают в этом успеха. Причин тому много, у каждой компании они свои, но основная и типичная, заключается в непонимании феномена знания. Управление знаниями требует особых компетенций от менеджмента и другого персонала.

Система управления знаниями призвана помочь компании развивать корневые компетенции, создавать новые продукты и услуги на уровне мировых стандартов, реализовывать инновационные стратегии в целом и с оптимизмом реагировать на вызовы среды. Важными элементами системы управления знаниями являются люди (носители критически важных знаний, создатели знаний, лидеры, наставники и учителя), процессы (создание знаний, обмен ими, управление знаниями) и технологии (управление компетенциями, коммуникациями и информацией, рисками, IT, методы оценки эффективности системы) [2].

Рассмотрим наиболее распространенные проблемы, в решении которых может помочь управление знаниями.

  • Сотрудник, обладающий огромным опытом, покидает компанию, и она остается без необходимых экспертных знаний;
  • В компанию приходит новый сотрудник, не обладающий всеми знаниями, а коллеги, неохотно ими делятся, т.к. не хотят тратить свое время и силы на нового для них человека;
  • Сотрудник, обладающий большим опытом работы и владеющий информацией огромного объема, хочет поделиться своими знаниями, но не может этого сделать, т.к. в компании нет такой практики;
  • Существуют несколько параллельно работающих производственных подразделений с одинаковым направлением деятельности, и у каждого из них есть свои особенности в организации работ, которые положительно влияют на выпуск продукта. Однако эти подразделения не обмениваются опытом с друг другом, хотя это было бы очень полезно, т.к. каждое могло бы получить информацию о преимуществах другого подразделения и работать более продуктивно;
  • В компании постоянно возникают одинаковые проблемы. Предпринимаются все необходимые для их решения действия, и организация справляется с трудностями, но этот опыт не учитывается, и поэтому ситуации повторяются [1].

Все эти проблемы ведут к реальным убыткам, и осложняют работу организации и понижают ее продуктивность. Так, основными целями системы управления знаниями являются: концентрация специализированных знаний в практике решения стоящих перед компанией задач; создание и накопление знаний, обмен знаниями внутри и вне компании; обучение персонала; формирование экспертных групп и экспертная оценка знаний; коммуникации и трансляция знаний для максимально полезного их использования всеми сотрудниками компании [2].

Важными факторами эффективного управления знаниями в компании являются: интеллектуальный потенциал персонала компании; высокоразвитая организационная культура; свободный обмен знаниями и мотивация персонала для сохранения и передачи знаний; открытость компании и вовлеченность персонала в деятельность профессиональных сообществ; сетевое взаимодействие с потребителями и контрагентами [2].

Управление знаниями включает в себя целый спектр вопросов, таких как получение, накопление, распространение и обмен знаниями, мотивация сотрудников для эффективного обмена и получения знаний, а также постоянное обучение персонала.

Инновации являются ключевым моментом для успеха и выживания компаний на рынке [5]. Это вызов для компаний быть инновационной и творческой, запуская на рынок новые, улучшенные, товары и услуги с добавленной ценностью и услуги, которые позволяют предприятию добиваться высокой прибыли. Инновации – это процесс внедрения новых идей в фирме, который приводит к повышению эффективности деятельности за счет реализации идей реструктуризации или экономии затрат, усовершенствованных коммуникаций, новых технологий производственных процессов, новых организационных структур и новых планов развития персонала [5].

Инновации, как и множество других бизнес-функций представляет собой процесс управления, который требует применения специальных инструментов, правил и дисциплины. Поэтому, является важным правильно организованный организационный процесс и процедуры, способствующие генерировать важные изменения в продуктах, услугах или внутренних процессов компании.

Подводя итог, управление знаниями — это систематические процессы, благодаря которым создаются, сохраняются, распределяются и применяются основные элементы интеллектуального капитала, необходимые для успеха организации; стратегия, трансформирующая все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность, эффективность и новую стоимость [8]. Таким образом, управление знаниями ведет к совершенствованию и росту компании, а также к достижению целей большинства организаций в современных условиях.

Knowledge management, или управление знаниями организации

Управление знаниями (Knowledge management) – это методология, направленная на повышение уровня конкурентоспособности и защищенности компании за счет использования полного набора инструментов охраны, управления и экономики нематериальных активов компании, рассматривающая стратегии, направленные на предоставление вовремя нужных знаний тем членам сообщества, которым эти знания необходимы, чтобы повысить эффективность деятельности сообщества.

Управление знаниями – это процесс, который позволяет создавать, интегрировать, трансформировать, применять и распространять знания всех типов и видов для удовлетворения существующих и возникающих потребностей и реализации новых возможностей. Знания рассматриваются как основной стратегический актив, как источник ключевых способностей фирмы, основа ее конкурентных преимуществ.

Управление знаниями – процесс, направленный на увеличение ценности имеющихся знаний, придания знаниям потребительских свойств и характеристик, увеличение отдачи от использования знаний. Под содержанием указанных действий понимаются приобретение, усвоение и передача знаний. Приобретение знаний подразумевает использование и приспособление уже существующих знаний под цели своей организации. Усвоение знаний – это обеспечение постоянного образования, создание возможностей для обучения на протяжении всей жизни. Передача знаний включает в себя распространение знаний для создания конкурентных преимуществ.

Управление знаниями подразумевает реализацию ряда процедур, которые включают следующий порядок действий:

  • 1) определить (какие знания имеют решающее значение для успеха);
  • 2) собрать (приобретение существующих знаний, опыта, методов и квалификации);
  • 3) выбрать (поток собранных, упорядоченных знаний, оценка их полезности);
  • 4) хранить (отобранные знания классифицируются и вносятся в организационную память – в человеческую, на бумаге, в электронном виде);
  • 5) распределить (знания извлекаются из корпоративной памяти, становятся доступными для использования);
  • 6) применить (при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении);
  • 7) создать (выявляются новые знания путем наблюдения за клиентами, обратной связи, причинного анализа, эталонного тестирования, опыта, исследований, экспериментирования, креативного мышления, разработки данных);
  • 8) продать (на основе интеллектуального капитала создаются новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия).

Основная цель управления знаниями и критерий эффективности такого управления – возрастание компетенции компании и повышение уровня ее конкурентоспособности.

Функции управления знаниями:

  • – аналитическая – поиск знаний в потоке информации, фильтрация информации, выбор эффективных информационных ресурсов, анализ методов деятельности, опыта и квалификации персонала, придание дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, обобщения;
  • – распределительная – упорядочение знаний, оценка их полезности, классификация по определенным критериям существующих знаний, накопленного опыта, методов работы и квалификации персонала, внесение классифицированных знаний в корпоративную память;
  • – охранная – построение барьеров на пути утечки знаний и информации распространяется на производственные процессы, знания о клиентах, на финансовые результаты, приобретенный опыт, стратегические планы и цели и т.д.;
  • – интеграционная – извлечение знаний из корпоративной памяти (путем обмена знаниями между подразделениями, различными уровнями управления, а также обмена экспертными знаниями и опытом сотрудников) и обеспечение их доступности при принятии управленческих решений, поиске и генерировании идей, обучении;
  • – создание новых знаний – наблюдение за клиентами, анализ обратной связи, эталонное тестирование, а также различного рода исследования и эксперименты.

У менеджера знаний три объекта управления: организация, информация и человек. Их взаимосвязи как раз и формулирую практические задачи управления знаниями:

  • – диагностика и анализ знаний, которыми располагает организация (составление карт знаний, оценка интеллектуального капитала, определение потребностей в знаниях для достижения целей);
  • – получение необходимых знаний (содействие в поиске информации, обучение сотрудников, создание ценностей обучающейся организации, приобретение и покупка знаний);
  • – создание системы управления знаниями (мотивация к обмену знаниями, создание соответствующей структуры организации, доверие);
  • – использование системы управления знаниями (поощрение нововведений, организация командной работы).

Стратегические процессы управления знаниями связаны с определением областей применения знаний и отбором источников знаний, использование которых нацелено на решение стратегических задач развития организации. В экономической литературе выделяются три основные области применения знаний [1] :

  • – разработку новых и совершенствование старых товаров и услуг;
  • – реинжиниринг и совершенствование организации бизнес-процессов;
  • – быстрое реагирование на изменения во внешней среде, предполагающее проведение улучшений как продукции и услуг, так и адаптацию процессов.

Деятельность по управлению знаниями эффективно организуется в рамках проектов, в которых четко поставлены цели и задачи, выделены ресурсы на их осуществление. В таких проектах задействуются исполнители из разных структурных подразделений, что предполагает потребность в интенсивном обмене и использовании знаний. Для выявления перспективных проектов, для которых требуются различные источники знаний, обычно строится сбалансированная система показателей, отражающая некоторую стратегию развития организации [2] . В этой системе цели создания и использования системы управления знаниями представляются на уровне обучения и роста, отображающем использование инновационных технологий и человеческого капитала в организации. Цели этого уровня воздействуют на цели уровня организации внутренних процессов, те в свою очередь – на цели удовлетворения потребностей различных категорий потребителей, а последние – на достижение финансовых целей. Таким образом, в полученной взаимосвязанной системе целей можно проследить последовательное влияние внедряемых технологий, включая систему управления знаниями, на реализацию поставленной стратегии.

Отметим, что задача выбора стратегии и соответствующей системы целей и показателей относится к классу плохо формализуемых. При ее решении следует использовать методы выбора стратегий и целей, экспертных оценок их достижений, качественной интерпретации значений показателей с помощью систем логического и нечеткого вывода. В технологии управления знаниями на тактическом уровне должны быть предусмотрены, с одной стороны, организация эффективного взаимодействия подразделений в процессе создания знаний через механизм образования гибких рабочих групп, а с другой – создание специализированных информационных служб, обеспечивающих процессы управления знаниями (сервисные функции). В связи с этим в управлении знаниями выделяют два класса процессов [3] : основные процессы – использование знаний; вспомогательные процессы – обеспечение знаниями.

В основе модели развивающейся и трансформирующейся экономики лежат знания об организации и ее внешней среде в их развитии и взаимосвязи. В условиях обеспечения конкурентоспособности фирмы одна из главных задач постановки процесса управления знаниями состоит в том, чтобы собрать, обработать и распределить (довести до практического использования) эти знания. Реинжиниринг инновационного процесса позволяет реализовать конкурентные преимущества на основе:

  • – понимания того, что происходит во внешней среде;
  • – использования активов знаний для изучения и обучения (leam);
  • – осуществления инноваций (innovation) в виде новых услуг, каналов их доставки, новых процессов;
  • – проведения быстрых видоизменений (mutate) и оценок (evaluation) их результатов и характеристик выполнения работы [4] .

Для эффективного управления знаниями необходимо сформулировать четыре вопроса, ответы на которые позволяют выработать соответствующую стратегию:

  • • Насколько легко сотрудники находят информацию, необходимую для выполнения повседневной работы?
  • • Занимаются ли группы или отдельные сотрудники одними и теми же проблемами повторно?
  • • Насколько доступны эксперты по тем или иным вопросам для коллег по организации?
  • • Поощряются ли в организации совместная работа, обмен информацией, поиск новых возможностей для улучшения продуктов, процессов, увеличения прибыли или восприимчивости к потребностям заказчиков?

Управление знаниями классически включает в себя пять фундаментальных процессов:

  • Создание: результатом является новое знание.
  • Поиск: поиск и представление неявных знаний в явной форме, что делает возможным сбор индивидуальных знаний для коллективного использования.
  • Систематизация (организация): классификация и категоризация знаний с целью их последующего целенаправленного извлечения, поддержание целостности данных за счет реализации соответствующих процессов.
  • Доступ: действия, с помощью которых знания посылаются или запрашиваются конкретным пользователем.
  • Использование: применение знаний в работе, принятии решений и реализации возможностей.

На практике наиболее популярными направлениями при внедрении системы управления знаниями являются:

  • 1) лучшие практики в самой компании;
  • 2) повышение эффективности обучения;
  • 3) сбор идей и информации для создания новых товаров;
  • 4) формирование библиотеки выполненных работ для минимизации повторов и нерационального расходования времени;
  • 5) оптимизация информационных потоков на предприятии;
  • 6) сокращение уровней управление и повышение эффективности деятельности управляющей структуры;
  • 7) создание новых знаний и подходов;
  • 8) формирование базы знаний для регулярного пересмотра стратегии компании.

Для повышения эффективности использования знаний и соотнесения их со стратегией развития любая компания должна определиться с тем, какими знаниями располагает компания для достижения конкурентных преимуществ и каких знаний компании явно не хватает.

Специалисты в области управления знаниями выделяют три вида знаний с точки зрения использования их для формирования конкурентных преимуществ:

  • – коренные знания;
  • – знания, обеспечивающие успех;
  • – инновационные знания.

Коренные знания формируют общие направления деятельности фирмы и компетенции сотрудников. Знания, обеспечивающие успех, снабжают фирму конкурентным потенциалом. Инновационные знания дают фирме возможность лидировать в отрасли. Они часто предоставляют фирме возможность изменить «правила игры».

Знания не статичны и то, что сегодня является инновационным знаниям завтра неотвратимо станет коренным. Таким образом, защита и улучшение конкурентной позиции требуют постоянного обучения и восприятия знаний. Способность фирмы обучаться, аккумулировать знания из опыта может обеспечить ей стратегическое преимущество [5] (рис. 2.5).

Брешь знаний представляет собой разницу между тем, что фирма знает и что фирма должна знать для изменения конкурентных позиций. Это различие между «идеальным» и реальным состоянием дел фирмы. Выявление бреши знаний (рис. 2.6) является достаточно трудоемким процессом, для идентификации «бреши знаний» проводится аудит знаний.

Рис. 2.5. Стратегические знания фирмы

Рис. 2.6. Брешь знаний

  • [1]Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию. М.: ИНФРА-М, 2002; Нонака И., Такеучи X. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М.: Олимп-Бизнес, 2003; Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. М.: Олимп-Бизнес, 2003; Мильнер Б. 3. Управление знаниями. М.: ИНФРА-М, 2003.
  • [2]Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. 2-е изд. М.: Олимп-Бизнес, 2004.
  • [3]Тельное Ю. Ф. Технология процессов управления знаниями обучающейся организации // Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий системы управления знаниями: сб. науч. трудов. М., 2005. С. 35.
  • [4]Зиндер Е. З. Современный архитектурный подход к организации предприятия в аспектах реинжиниринга процессов и управления знаниями // Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий системы управления знаниями: сб. науч, трудов. М., 2005. С. 75.
  • [5]Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент: учеб. пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 267 с.
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector