0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Зарубежный опыт мотивации и оплаты труда

Зарубежный опыт мотивации и оплаты труда

Тема мотивации и стимулирования персонала, как показал анализ теории и практики , является одной из самых обсуждаемых в экономической литературе и при всем многообразии существующих форм и методов повышения мотивации персонала проблема выбора оптимальной модели стимулирования и вознаграждения не потеряла своей актуальности и на сегодняшний день. Однако при всей уникальности каждой компании существуют некоторые закономерности, учет которых в практике построения систем мотивации и стимулирования помогает обеспечить наибольшую отдачу.

На сегодняшний день предприятиям предоставлено право самостоятельно разрабатывать и внедрять различные мотивационные системы, эффективность функционирования которых во многом определяется по принципам их построения. Для создания эффективного механизма мотивации и стимулирования персонала, важным звеном является анализ опыта построения уже существующих и успешно функционирующих систем, как отечественных, так и зарубежных. Особенностями в подходах к управлению персоналом на предприятиях в мировой практике являются:

— системный подход и выстраивание функций с учетом стратегии;

— развитый менеджмент- следствие развитого капитализма;

— высокий уровень эффективности организации;

— персонал рассматривается как человеческий капитал, организации инвестируют в долгосрочное развитие сотрудников;

— применение долгосрочных систем мотивации;

— большое значение придается обеспечению информативности и прозрачности;

— значимость для организации ценностей и отношения персонала к этике, его лояльность;

— структурированная система управления персоналом, которая направлена на повышение эффективности и реализуется последовательно;

— отношения коллег заключаются не в дружбе, а в уважении и сотрудничестве.

Исследования показали, что подходы к формированию систем мотивации стимулирования труда в отечественных и зарубежных компаниях имеют свои особенности и отличия, что, прежде всего, связано с различием концептуальных основ управления трудом сотрудников.

В мировой практике выделяют три основные модели мотивации: японская, американская и западноевропейская. Наибольший успех в данном вопросе достигают Япония и США.

Кадровый менеджмент Японии преследует свою главную цель – коллективное достижение и основывается на коллективисткой системе ценностей. Пожизненный найм персонала, система старшинства при оплате труда, карьерный рост, внутрифирменные профсоюзы – все это является основными отличительными принципами японской модели.

Мотивационными преимуществами системы долгосрочного найма являются:

— гарантия занятости до пенсионного возраста;

— систематическое профессиональное повышение;

— увеличение оплаты труда в зависимости от стажа.

На сегодняшний день система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

В основе работы персонала японских компаний лежит принцип групповой ответственности. Это привело к тому, что структура организации не отображает детально проработанного распределения прав и обязанностей, она более ориентирована на обеспечение деятельности определенных структурных звеньев.

В японских компаниях отсутствуют четкие процедуры принятия управленческих решений, так же как и детальные должностные инструкции, а управленцам предоставляется значительная самостоятельность в решении оперативных вопросов в своем подразделении при четкой ориентации на главные цели, стоящие перед компанией в целом. Окончательные управленческие решения не принимаются единолично. Данное решение должно быть принято всеми основными участниками производственного цикла товара и его экспортерами. Данная система принятия решений основывается на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность за принятие решения распределяются между всеми управляющими того или иного уровня, а не замыкаются на индивидуальном руководителе. Такая система объединяет руководителей, которые принимают участие в реализации того или иного решения, так как они убеждены в его полезности для компании в целом.

Для реализации системы мотивации японских работников, применяются как методы материального, так и нематериального стимулирования.

Основа материального стимулирования – денежное вознаграждение. Особенностями системы оплаты труда являются:

— зависимость от фактического трудового вклада;

— зависимость от реальных результатов работы;

— дифференциация заработной платы по отраслям;

— заработная плата менеджеров зависит от результатов работы всего предприятия.

Размер заработной платы на данный период определяется на 40% стажем работы в компании. По истечению каждого проработанного года уровень оплаты труда увеличивается, предоставляются различные льготы, которые предусмотрены в рамках компании, повышается количество оплачиваемых выходных.

Зависимость размера заработной платы от трудового вклада и реальных результатов работы реализуется за счет градаций внутри одного разряда.[2]

Компании Японии содействуют получению кредитов, чаще всего они же и выступают в роли беспроцентного кредитора для своих сотрудников.

Так же множество компаний отвечают за расходы по оплате обучения работников и их детей. Зачастую финансируют семейные торжества, занимаются организацией спортивных мероприятий для своих работников. Нередко обеспечивают жильем своих сотрудников.

Отношение со стороны руководства компании характеризуется стремлением к уважению, постановке целей, которые стимулируют рост профессиональных и личных качеств.

Корпорация позиционирует себя как социальный институт, признавая свою значимость в жизни своих сотрудников и развитии инфраструктуры в местах их проживания. Решением данных вопросов занимается отдел связи с общественностью, который действует в компании. Задачей данного подразделения является оказание помощи нуждающимся сотрудникам компании, она может заключаться, например, в поиске жилья, предоставлении беспроцентных займов, помощи в организации похорон и обеспечении других социальных выплат.

Материальное стимулирование сотрудников также распространяется на членов их семей, сюда входят:

— детские учреждения на территории компании;

— бесплатное посещение семейных фитнес — центров;

— предоставление работы членам семей сотрудников компании в летний период или в свободное время.

Кроме того, к числу нематериального стимулирования относятся: гибкий график работы и сокращенный рабочий график для сотрудников с маленькими детьми.

Таким образом, при помощи материального и нематериального стимулирования формируется преданность и лояльность к компании.

Противоположностью японской модели является американская, которая основана на чувстве индивидуализма, ее система построена на индивидуалистической системе ценностей.[7]

Американские компании и корпорации преследуют одну главную цель – это максимизация прибыли. Величина дохода организации зависит от роста производительности труда персонала, поэтому мотивационный механизм учитывает ценность каждого сотрудника за счет уровня его производительности. [1]

В американских компаниях, применяется гибкая система оплаты труда – фиксированная часть заработной платы зависит от общей результативности. Такой подход обеспечивает рост производительности труда, одновременно повышает прибыльность производства и оплаты труда.

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг», с помощью которого сотрудник приобретает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения. Помимо материальных и нефинансовых вознаграждений, многие компании Соединенных Штатов используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений.[3]

В последние десятилетия большинство американских компаний и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются сотрудникам, заслуживающим доверия. Так же широкое распространение в американских корпорациях получила система «Pay for Performance» — «плата за исполнение» (PFP), подразумевающая использование любых способ оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.

Существуют следующие принципы построения американской системы оплаты труда:

— заработная плата зависит от квалификации и стоимости проживания;

-сочетание сдельной и повременной системы оплаты труда сотрудников;

-ежегодное проведение аттестации;

— ежегодное повышение оплаты труда.

Минимальный размер оплаты труда устанавливается законодательством, его величина зависит от квалификации и стоимости проживания в данном районе. Зарплата руководителей не оглашаются и назначаются на основе подписанного работником индивидуального соглашения.

На сегодняшний день для увеличения размера заработной платы используется балльная система, в рамках которой работник получает определенное количество баллов. После завершения обучения, набрав необходимое количество баллов, происходит увеличение заработной платы работника на фиксированную сумму.[6]

Существуют также и другие формы оплаты труда, которые используются в американских компаниях: участие в прибылях, на уровне подразделения учитывается его вклад в деятельность предприятия.

Материальное стимулирование производится также за счет различного вида доплат и социальных выплат:

— доплаты за повышение квалификации;

-доплаты за стаж работы и др;

— компенсация стоимости жилья;

— бесплатное медицинское обслуживание;

-компенсация средств, потраченных на обучение.

Премии чаще всего выплачиваются только руководителям высшего звена, а руководителям среднего звена выплачиваются специализированные премии, которые не зависят от достигнутых ими результатов, все это направлено на закрепление «управленческих верхов». Также предусмотрены премии исходящие от прибыли.

Западноевропейские страны характеризуются накопленным опытом применения многообразных форм и систем оплаты труда. Так, в Германии делается акцент на стимулировании роста производительности, предоставлении социальных гарантий, основным элементом поощрения являются бонусы, зависящие от результатов деятельности предприятия. Так же существуют специальные законы, которые предусматривают участие сотрудников в решении социальных вопросов. В соответствии с этими законами создаются производственные советы, которые принимают участие в решении следующих вопросов: о минимальной оплате труда, отпускных днях, социальном страховании, условиях труда и др.

В Нидерландах особое внимание уделяется заинтересованности и активности работников, уровню социальной защищенности, льгот и компенсаций. Существуют основные положения и акты, в которых законодательно закреплены направления мотивации и защиты прав сотрудников, право отклоняться от них компании имеют только в случае увеличения льгот и компенсаций.[4]

Также сотрудники в период рабочего времени имеет возможность осуществить визит к врачу при необходимости, для этого компания предоставляет два оплаченных часа.

В некоторых организациях сотрудник может получить один оплаченный день отдыха, при условии, если отсутствуют невыходы на работу в течение трех месяцев по каким-либо причинам. Эту систему взяло на вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило повсеместно с целью мотивирования работников.

В Великобритании проблема мотивации и стимулирования труда имеет успешное решение, так как исследования показывают, что на сегодняшний день конкурентоспособность компании определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Успех ждет того, кто наилучшим образом способен привлечь, закрепить и мотивировать талантливых и напористых в работе сотрудников.

Также в Великобритании преобладают индивидуальные контракты и участие в прибылях, что обусловлено спецификой характера собственности.

В Италии систематически проводят выплаты индивидуальных и коллективных надбавок к тарифной ставке и в зависимости от роста уровня стоимости жизни. Во Франции преобладают индивидуализация оплаты труда, и оценка результатов труда выражается в баллах.

Для предприятий западноевропейских стран характерны три модели стимулирования труда:

  1. Беспремиальная модель, в которой стимулирующую функцию выполняет заработная плата.
  2. Премиальная модель, зависящая от индивидуальных результатов труда.
  3. Премиальная модель, зависящая от дохода и прибыли предприятия.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях, доходах и капитале.

Одной из особенностей иностранных компаний является минимизация доли материальных вознаграждений и увеличение доли нематериальных стимулов, а также возрастание роли и степени участия сотрудника в функционировании деятельности всего предприятия. Так, в западноевропейских странах более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а так же государственные предприятия, где работники принимают участие в оперативном управлении производством.[5]

Таким образом, были рассмотрены различные зарубежные системы мотивации и стимулирования труда, проанализированы составляющие этих систем, подходы к их созданию и принципы, на которых они основаны. Проведенный анализ показал, что на формирование построения системы мотивации и стимулирования в первую очередь оказывают влияние:

— культурологические особенности страны;

— цели и стратегия предприятия, которые определяют стратегию работы с кадрами;

Зарубежный опыт нематериальной мотивации

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторе» и других используются различные методы мотивации и стимулирования труда. Многие из них связаны с нематериальным поощрением. Среди наиболее часто встречающихся – так называемые аналитические системы заработной платы. Их особенностью является использование дифференциальной оценки в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. Сама заработная плата традиционно состоит из базовой и переменной части. Однако переменная часть заработной платы, выступающая в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья может достигать одной трети всей заработной платы.

Кроме того, в данных компаниях используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации компании. В их обязанности входит, в частности, принятие решений о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышение производительности труда.

Что касается методов нематериального стимулирования, то в британских компаниях большое распространение имеет поощрение в форме подарков. Так, в компании British Telecom награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Довольно распространенным методом нематериальной мотивации и стимулирования за рубежом является ротация кадров. Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе реализуются с учетом личных качеств и стажа работы. Первый вариант наиболее характерен для предприятий США, где традиционно превалирует ориентация на индивидуальные достижения работника и конкуренция является мощным стимулирующим фактором. Карьерный рост, обусловленный длительностью времени работы в компании, чаще встречается в качестве стимула в японских компаниях, что также подкреплено менталитетной особенностью культуры данной страны, ориентированной на коллективный успех, идеалы верности, преданности и авторитет лидера.

Одной из форм нематериальной мотивации и стимулирования, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий, стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 1990-х гг. в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы – возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомления с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии британских учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) – в учреждении, 25% (10 часов в неделю) – в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2015 г. таким вариантом осуществления профессиональной работы будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается, будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1,6 млн единиц, а бензина будет сожжено на 7,5 млрд л меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долл.) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

К числу преимуществ подобной формы организации труда можно отнести:

  • • предоставление работнику максимально эффективно сочетать свои личные интересы и интересы компании;
  • • экономия на аренде помещений под офис и организации полноценных рабочих мест;
  • • обеспечение максимально возможной трудоотдачи от работника с учетом его психофизиологических особенностей («совы» или «жаворонки») и др.

Основным недостатком такой формы организации труда сотрудников является изоляция от коллектива, потеря чувства общности и принадлежности к референтной группе коллег по работе.

Лишенным этого недостатка является также широко используемый за рубежом метод, заключающийся в создании самоуправляемых групп. Примером его использования может служить опыт американской фирмы Digital Equipment, где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из пяти центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Руководитель Sony А. Морита еще 30 лет назад утверждал, что ведущим фактором в бизнесе являются творческие способности человека. В современных условиях нестабильной и высококонкурентной экономики ценность творческих идей, способствующих более эффективному использованию ресурсов, расширению производственных возможностей, созданию новых и усовершенствованию имеющихся продуктов и их эффективному продвижению, ценность креативности и способности к нестандартному мышлению возросла. В этой связи возрастает и роль методов нематериальной мотивации и стимулирования, напрямую воздействующих на творческую составляющую способностей работника.

Анализ показал, что за рубежом активно применяются различные методы нематериальной мотивации персонала организации. Следствием этого является высокая активность работников, что приводит к эффективной работе предприятия. Использование различных форм и методов стимулирования в зарубежных странах позволяет руководству фирмы сформировать действенную мотивацию работников к эффективной деятельности, что, в свою очередь, способствует не только функционированию, но и развитию предприятия.

Таким образом, в данном параграфе рассмотрены теоретические аспекты нематериальной мотивации, включающие в себя анализ ее социально-экономической сущности, описание инструментов, видов, а также методов и этапов управления нематериальной мотивацией и стимулированием в организации, включая особенности их использования па предприятиях зарубежных стран. Проведенный анализ показал, что существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности, имея как положительные, так и отрицательные аспекты их применения. В целом же в теории и практике управления нет идеальной модели мотивации, которая отвечала бы разнообразным требованиям, и каждая организация должна разрабатывать свои собственные схемы нематериального стимулирования, с учетом своих возможностей, а также групповых и индивидуальных особенностей своего персонала.

Система трудовой мотивации: опыт разных стран

экономические науки

  • Садретдинова Лейсан Галинуровна , бакалавр, студент
  • Башкирский государственный университет
  • Зубайдуллина Динара Винеровна , старший преподаватель
  • Стерлитамакский филиал Башкирского государственного университета
  • МОТИВ
  • ПООЩРЕНИЯ
  • МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
  • ТРУД
  • СИСТЕМА ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
  • ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

Похожие материалы

Мотивацией (от лат. movere — побуждение к действию) называют процесс побуждения человека к определенному виду деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Мотивация труда — одна из важнейших функций менеджера, представляющая собой стимулирование работников к деятельности по достижению целей организации через удовлетворение их собственных потребностей.

В процессе трудовой деятельности с помощью мотивации достигается:

  1. Удовлетворение потребности работников в определенных благах;
  2. Оценка результатов своего труда и степени удовлетворенности от вознаграждения.

В основе мотивационного процесса работника лежат потребности, мотив, стимул. Потребность выражает нужду в определенных благах: материальных, социальных и духовных ценностях. Чем сильнее та или иная потребность для работника, тем больше сил направлено на ее удовлетворение. Потребность — это мотив к действию.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив имеет индивидуальный характер и определяет, что и как нужно сделать для достижения цели.

Мотивы образуют сложный механизм мотивации. Еще одним элементом механизма мотивации является стимул — своего рода внешнее влияние на личность, способствующее формированию мотивов. Стимул активирует трудовую деятельность работника, способствует повышению производительности труда, росту заработной платы, карьерному продвижению. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда или иные существенные поощрения.

Поощрение бывает двух типов: материальные и нематериальные. Примерами материального поощрения являются:

  • премия по результатам работы;
  • предоставление полиса ДМС;
  • полная или частичная оплата санаторно-курортного лечения;
  • предоставление бесплатного питания;

Нематериальные поощрения включают в себя:

  • продвижение по карьерной лестнице;
  • объявление благодарности;
  • стенды с лучшими работниками организации;
  • похвала;

Реакции на конкретные стимулы, как и мотивы людей, неодинаковы. Поэтому сами по себе стимулы не имеют смысла, если люди на них не реагируют.

Система трудовой мотивации в России по большей части не имеет должного теоретического обоснования. В большинстве организаций используется только материальное стимулирование, а нематериальные способы носят стихийный характер. На многих на многих производственно-хозяйственных предприятиях по-прежнему действует модель «кнута и пряника», пришедшая еще из крепостного стоя. Также особенностью мотивации персонала на российских предприятиях является неизменность и незыблемость моделей мотивации, закрепленных нормативными законодательными актами и локальными документами, базирующимися на этих актах.

В России преимущественно используется тарифная система оплаты труда, которая не учитывает сложность выполняемой работы и квалификацию сотрудника. В результате оклад оценивается необъективно, что приводит к потере интереса к работе. Следующей особенностью является то, что в России довольно длительное время основой трудовой мотивации являлось моральное поощрение, тогда как мировой опыт предпочитает материальные и социально-материальные мотивы. Если вспомнить Советский Союз, то там мотивация рассматривалась сквозь призму социалистического соревнования. К примеру, бригады различных промышленных предприятий соревновались между собой за наилучшие показатели. Также к особенностям мотивационной системы России можно отнести то, что до недавнего времени исключалась возможность совмещения должностей и развития неспециализированной карьеры.

Исходя из менталитета, особенностей экономики и истории, а также других факторов, в странах мира сложились разные подходы к мотивации труда. Изучая системы мотивации в мире, можно прийти к выводу, что японская, американская, французская и немецкая модели являются наиболее эффективными. Рассмотрим их подробнее.

Японская модель трудовой мотивации — представляет собой стремление к увеличению производительности труда относительно уровня заработной платы. Согласно этой модели, заработная плата формируется из трех составляющих: возраст, стаж работы и квалификация работника. Также важным моментом является то, что у японских сотрудников присутствует стремление трудиться во благо страны и компании. Эта преданность порой граничит с жертвенностью и пренебрежением собственными интересами ради работы.

В Японии широко используется принцип пожизненного найма и система бонусного трудового стажа. Исследования показали, что чем дольше человек работает в организации, тем сильнее сотрудник отождествляет себя со своей фирмой. Японские корпорации, нанимая персонал, гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на продолжительности службы. Таким образом, чем больше человек работает в одной организации, тем выше его зарплата и должность, и если человек переходит в другую фирму, то должен начинать всё с начала.

Обратимся к американской модели. Ее суть заключается в поощрении трудоспособной части населения, и повышение предпринимательской активности. Заработная плата рабочих в Америке часто формируются как сумма, полученная путем умножения часовой ставки на количество часов работы, но многие организации используют систему премий. Национальной особенностью работы здесь является стремление к личному успеху и достижению высокого уровня благосостояния. Некоторые компании используют модель, при которой оплата работы зависит от количества полученных специальностей и квалификации человека. После обучения сотрудник получает очки, набрав которые, он получает прибавку к зарплате.

В Англии есть две эффективные системы мотивации: денежная и акционерная. Также активно применяется модель, при которой работник получает сумму, которая прямо пропорциональна общей прибыли компании. Ученые выяснили, что в Англии часть дохода сотрудников от участия в долях составило лишь 3 % и этот показатель редко достигает 10%. Несмотря на это, производительность работников становится значительно выше. В общем, подобный подход положительно влияет на атмосферу внутри компании и на коллектив, мотивируя работников на хорошее отношение к компании и высокие результаты. В немецкой модели трудовая мотивация сотрудников основана на том, что человек-это свободная личность, который имеет обязанности перед компанией. Работник может распределять рабочее время по своему усмотрению, но к установленному сроку результаты должны быть достигнуты. Согласно этой модели, должное внимание уделяется интересам общества и социальным гарантиям.

Шведская модель представляет принципы сокращения неравенства за счет обеспечения бедных слоев населения. Подобная политика давно используется в стране и направлена на направлена на перераспределение доходов между слоями населения. Отдельного внимания заслуживает политика «солидарной заработной платы». Она основана на том, что работники с аналогичной квалификацией, трудящиеся на крупной успешной корпорации и в небольшой фирме должны иметь одинаковую заработную плату.

Во Франции существует 2 тенденции: увеличение зарплаты из-за роста стоимости жизни, а также уникальные условия оплаты труда каждого сотрудника. Цены на жизнь указаны в контракте, и они напрямую влияют на оплату труда. Индивидуальные условия оплаты у французов осуществляются путем оценки профессиональной квалификации, а также участием в управлении компанией.

Таким образом, мотивация персонала играет важную роль на современном предприятии. В большинстве случаев используется материальное стимулирование сотрудников, однако для повышения эффективности необходимо продумать систему мер, включающую денежные и неденежные поощрения. В мировой практике мотивации труда всегда уделялось большое внимание. На сегодняшний день сложились разные подходы к трудовой мотивации, среди них как более эффективные можно выделить японский, американский, немецкий, шведский и французский. Отечественные теория и практика мотивации обычно сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах. Поэтому для достижения высоких показателей производительности на предприятиях необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта мотивации сотрудников.

Список литературы

  1. Бердиёров Т. А., Ортиков Ё. Ю. Понятие мотивации трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7.2. — С. 83-86.
  2. Максимцов М. М., Комаров М. А. Менеджмент: учебник. М.: Юнити-Дана, 2014. 343 с.
  3. Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/07/9276

Электронное периодическое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.

Соучредители СМИ: Долганов А.А., Майоров Е.В.

Зарубежный опыт мотивации персонала

Кратко о мотивации в других странах

Мотивация помогает руководителю побуждать персонал к эффективной и активной работе на предприятии. В различных странах отношение к труду в корне отличается друг от друга, поэтому используются различные виды мотивации. Мотивация очень активный инструмент воздействия на коллектив.

Многие виды мотивации были заимствованы отечественными менеджерами из других стран. Большое количество мотивирующих практик пришло к нам из США и Японии. Между ними есть схожие черты и различия. Рассмотрим виды мотивации распространенные в других странах.

Виды зарубежной мотивации персонала

  1. Материальная мотивация
  2. Нематериальная мотивация
  3. Смешанный вид мотивации персонала

Рассмотрим каждый из данных видов более подробно.

Материальная мотивация зарубежных стран

Материальная мотивация содержит в себе денежное поощрение или денежное наказание в виде штрафа. Данный вид мотивации распространен в США и успешно применяется руководителями на различных предприятиях. Сущность данной мотивации состоит в том, что работники с достаточно низким уровнем интеллекта подвергаются воздействию со стороны руководителя. Рычагом воздействия выступают деньги. Рассмотрим практический пример.

Руководитель сети общественного питания в США набирал на работу студентов и школьников. Цель таких работников состоит в том, чтобы получить самое большое материальное вознаграждение за простую работу. Руководитель учел эту особенность и развил финансовый активатор в целую систему. Хороший работник за эффективный труд мог получить не только премию, но и дорогостоящую поездку в парк развлечений. Плохие работники наказывались штрафами.

Мотивация, не связанная с финансами

  1. Творческий труд как мотивация к эффективной работе
  2. Создание дополнительных условий к эффективному труду
  3. Предоставление свободного времени в качестве вознаграждения
  4. Создание благоприятной атмосферы среди работников
  5. Перспективы карьерного роста
  6. Улучшение личностных характеристик
  7. Предоставление льгот различных видов

В качестве наглядного примера нематериальной мотивации идеально подходят предприятия, представленные в Японии. Цель данных предприятий – создание эффективного и позитивного работника, который готов к постоянному труду.

Работники в Японии менее других заинтересованы в денежной мотивации. На примере Японии можно увидеть яркие примеры мотивации, не связанной с деньгами. Руководители привлекают персонал для эффективной работы и стараются сделать для работников все возможное чтобы получить максимальную отдачу.

Использование творческого труда для мотивации

На многих предприятиях Японии и других стран представлен данный вид мотивации. Сущность этого метода заключается в том, что в рабочем процессе выделяется время для творчества работника. В отведенное время, работник может прийти в специальную комнату для творчества и рисовать, лепить, клеить, мастерить поделки. Специалисты доказали, что творчество благотворно влияет на человека, снимает стресс и нервное напряжение. Занимаясь творчеством, работник улучшает свои психологические показатели и лучше работает. Перейдем к другому виду мотивации.

Создание благоприятных условий труда

На одном из производственных предприятий Японии руководитель принял к сведению просьбу сотрудников и организовал на производстве комнату для сна. В специальное время во время работы, сотрудник может зайти в эту комнату и спокойно поспать прямо во время работы. Данный практический опыт имел положительные результаты и теперь с успехом применяется на других предприятиях Японии. Руководитель предприятия пояснил, что отдохнувший несколько минут работник лучше работает.

В разных странах этот вид мотивации реализуется по – разному. Наиболее интересно он представлен в Китае. Наиболее почетной профессией в этой стране считается учитель. Учителя школ и ВУЗов носят специальные значки. По этим значкам другие люди узнают об их профессии. Они наделены пожизненными льготами в общественном транспорте, больницах, магазинах и других местах общественного пользования.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Другие виды мотивации достаточно традиционны и применяются отечественными специалистами для повышения эффективности сотрудников довольно продолжительное время.

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Тема 8. Мотивация труда. Зарубежный опыт.

Мотивация труда.

  1. Понятие мотивации труда, основные его виды.
  2. Процессуальные и содержательные теории мотивации

$$$002-013-001$3.2.13.1 Понятие мотивации труда, основные его виды

Мотивация труда – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения.

Очевидно, что цели организации существенно отличаются от целей ее работников. Соответственно возникает проблема: каким образом “заставить” работников эффективно трудиться в этой организации? Очевидно, что для этого следует каким-то образом цели организации и сотрудников совместить. Именно этой цели и служат теории мотивации труда. Известный теоретик менеджмента П. Друкер утверждает: “Насколько авторитарной ни являлась бы организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним, как к индивидам”.

Главные рычаги мотивации – интересы, мотивы и стимулы. Интерес – форма проявления познавательных потребностей личности, направленных на тот или иной предмет, который вызывает положительные эмоции. Мотив – внутренняя побудительная сила, связанная с удовлетворением потребностей индивида. Стимул – более узкое понятие, чем мотив, подразумевающее материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда. Соответственно, стимулирование труда, являющееся неотъемлемой частью мотивационного процесса на предприятии, подразумевает материальные поощрения работникам и реализуется через систему оплаты труда, а также различные бонусы, премии.

Теории мотивации подразделяют на две группы:

· теории содержания мотивации, в рамках которых выделены факторы, оказывающие мотивирующее воздействие, описана структура потребностей, их содержание и то, как они связаны с мотивацией человека к деятельности; наиболее известными теориями содержания мотивации являются иерархия потребностей А. Маслоу и теория факторов удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга;

· теории процесса мотивации, в которых конкретным мотиваторам деятельности человека внимание не уделяется, утверждается что общих для всех мотиваторов не существует, все они носят индивидуальный характер, а человека к действию побуждают некоторые процессы (например, осознание реальности достижения собственных целей в теории ожиданий В. Врума или верной оценки руководством результатов своей работы в теории справедливости).

Ниже в таблице представлен обобщенный опыт различных отечественных и зарубежных предприятий по разработке систем мотивации персонала.

$$$002-013-002$3.2.13.2 Процессуальные и содержательные теории мотивации

Системное изучение теории мотивации не дало конкретных ответов, что же действительно побуждает человека к труду, но различные психологи, наблюдая за деятельностью и поведением людей нашли некоторые ответы. В мотивации различают содержательные теории и процессуальные.

Содержательная теория мотивации объясняет стремление людей к трудовой деятельности в соответствии побуждающими элементами, т.е. потребностями. Другими словами, люди, нуждающиеся в чем-либо (например, первичные или вторичные потребности, где первичные — это потребность в еде, одежде, жилище, т.е. генетические, а вторичные — это более психологические, возникающие после удовлетворения первичных — потребность в самоуважении, уважении, причастности и т.д.) для того, чтобы удовлетворить свои потребности, мотивируются к труду при помощи тех вознаграждений, которые предлагают им руководители.

зз Процессуальная теория мотивации не противоречит содержательной, она основывается на том, что потребности являются не единственными условиями, побуждающими к труду. Процессуальная теория основывается на восприятии и ожидании человека, т.е. как человек осознал и воспринял определенное условие и какое поведение он выбрал. Эти две теории являются не революционными, наоборот, дополняют друг друга. Для того, чтобы лучше разобраться в этих теориях, необходимо знать такие понятия, как потребность — это осознанная нехватка чего-либо, побуждающая к действию, и вознаграждение — это то, что каждый человек считает для себя ценным. К процессуальной теории относятся такие теории, как теория ожидания справедливости и модель Портера — Лоулера.

Теория ожидания рассматривает такие три элемента как:

· затраты труда — результаты — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

· результаты — вознаграждение, за достигнутые результаты человек хочет получить соответствующее достигнутым результатом вознаграждение, желаемое поощрение;

· валентность, т.е. удовлетворенность вознаграждением.

Если человек не будет ощущать четкой взаимосвязи между этими элементами, то мотивация будет ослабевать, что в свою очередь, приведет к снижению результативности.

Теория справедливости полагает, что если человек будет ощущать неудовлетворенность от полученного им вознаграждения, будет считать, что коллеги получили за эту же работу большее вознаграждение, то мотивация к трудовой деятельности будет ослабевать.

Модель Портера -Лоулера говорит, что достижение результатов вызывает удовлетворенность.

Все современные теории мотивации делают упор на определение перечня структуры потребностей людей (эта структура потребностей Маслоу, потребность власти, успеха, причастности Мак Клеланда, Герцберга).

Потребность — это ощущение недостатка чего -либо. Когда потребность ощущается человеком, она порождает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрированию на достижение цели. Цель в этом случае — это нечто, что осознается как средство удовлетворенности потребности. Когда человек достигает такой цели, то потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Внутреннее вознаграждениедает сама работа (например: самоуважение, чувство достигнутого результата и др). Дружба и общение в процессе работы также относятся к внутреннему вознаграждению. Способ обеспечения: создание соответствующих условий работы, а также точная постановка задачи перед людьми.

Внешнее вознаграждение — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь это слово. Оно возникает не от самой работы. Это вознаграждение дается организацией. К внешнему вознаграждению относятся премии, зарплата, дополнительные выплаты, продвижение по службе, похвала.

Теория справедливости говорит о том, что все люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным ими усилиям. Затем соотносят это отношение с вознаграждениями других людей, которые выполняют такую же работу.

Если один человек считает, что его коллега за аналогичную работу получил большое вознаграждение, тогда возникает психологическое напряжение. Тогда необходимо исправить этот дисбаланс, снять напряжение, мотивируя этого сотрудника.

Для практики управления основной вывод теории справедливости заключается в том, чтобы не допускать подобного дисбаланса, и если работники будут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они не будут изменять, интенсивность труда. И наоборот, если человек не начнет считать, что вознаграждение справедливое, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.

Подобная оценка справедливости имеет не абсолютный, а относительный характер.

Люди всегда будут сравнивать себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками, которые выполняют такую же работу в других организациях. И поэтому сотрудники, которые считают свое вознаграждение несправедливым, будут снижать производительность труда. Чтобы этого не происходило, этим сотрудникам необходимо объяснить существующую разницу.

Некоторые организации решают эту проблему, оставляя объемы выплат в тайне от других сотрудников. Но это трудно сделать, т.к. в этом случае люди начинают видеть несправедливость, что порой бывает не обоснованно. Также в этом случае организация может потерять мотивационное воздействие путем роста заработной платы, если сотрудник может узнать сумму вознаграждений других сотрудников, выполняющих аналогичную работу, и не согласен с этим.

Необходимо пояснить работнику, что большая заработная плата обусловлена большим опытом, что позволяет больше производить.

А. Портер и Лоулер в своей модели пришли к заключению, что “результативность труда вызывает удовлетворение работой”. Это прямо противоположно тому, что думают об этом многие менеджеры, так как они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, при которых полагали, что удовлетворение ведет к достижению наивысших результатов в труде, так что более довольные рабочие трудятся лучше. А. Портер и Лоулер, наоборот, полагают, что чувство выполненной работы способствует повышению результативности и ведет к удовлетворению. Модель Портера и Лоулера показала, что в цепи причинно-следственных связей мотивация не является простым элементом. Эта модель показывает, что очень важно объединять такие понятия, как результаты, вознаграждения, способности, усилия и восприятия.

Мак Клелланд описывал поведение людей, используя потребности трех видов: власти, успеха и принадлежности

Дата добавления: 2015-10-26 ; просмотров: 870 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Отечественный и зарубежный опыт применения систем мотивации и стимулирования персонала

1.3 Отечественный и зарубежный опыт применения систем мотивации и стимулирования персонала

В большинстве современных компаний схема оплаты труда персонала заключается в выплате окладов и фиксированных премий. Эта система имеет определенные достоинства и в тоже время ряд существенных недостатков. В качестве сильных сторон подобной системы оплаты следует отметить принципиальную простоту конструкции данной модели; простоту восприятия модели практически любым работником предприятия; прогнозируемость фонда оплаты труда; операционную простоту в процессе планирования бюджета предприятия; функциональную простоту реализации данной модели по линии всех служб (бухгалтерия, отдел кадров и т.д.) предприятия; возможность существенной экономии средств по премиальной части в случае невыполнения плана [12, с. 86].

Существенным недостатком данной модели является такая ее сторона, как депремирование, которое выражается в том, что размер премии может изменяться только в сторону уменьшения.

По своей форме данная система оплаты мало отличается от отработанной десятилетиями и хорошо усвоенной нашим обществом социалистической системы тарифных ставок и окладов. Именно по этой причине большинство промышленных предприятий используют такую модель, но эффективность ее применения крайне низка [18, c. 210].

В частных фирмах заработная плата, как правило, выше, нежели в госсекторе. Однако с учетом действительно ненормированного рабочего дня и большей продолжительности рабочего времени реальная почасовая оплата труда у «частников» не столь высока. Причем оборотная сторона медали более высокой оплаты в частном секторе –произвол в оценке и оплате труда работников, отсутствие зачастую системы регулирования социально-трудовых отношений.

Специалисты считают, что в настоящее время целесообразно разработать и принять государственный стандарт, касающийся оплаты труда в частном секторе, который, с одной стороны, предоставил бы работодателям широкую свободу выбора систем оценки и оплаты труда персонала, с другой – обеспечил охрану трудовых прав работающих [21, c. 23].

Какую роль оплата труда играет в общей системе мотивации персонала можно выяснить, лишь обратившись к примерам. Интерес представляют способы стимулирования персонала в российских организациях.

Например, в отечественной компании «Ренессанс Страхование» до 2005 года сотрудники получали фиксированную зарплату и годовой бонус (за исключением менеджеров по продажам, которых премировали ежеквартально в зависимости от выполнения плана). Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно, и персоналу оставалось только догадываться, откуда появилась такая-то сумма. По итогам 2005 года в компании введена гибкая система поощрений. В начале года каждый менеджер составил план работы для своих подчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный бонус. План состоит как из количественных, так и из качественных показателей, и за каждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения. Например, для некоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны три количественных критерия: выполнение плана по найму сотрудников в штат; выполнение плана по привлечению внештатных страховых агентов; необходимо уложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия будет расти в случае экономии средств).

Качественных критериев тоже три: формирование пула из кадровых агентств, готовых работать по стандартам компании; усовершенствование процесса приема на работу; разработка эффективной системы мотивации рекрутеров, поставляющих страховых агентов.

ОАО КБ «Альфа-банк» предложил начальникам отделов самостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. В случае если удастся таким образом сократить расходы, часть сэкономленных денег будет возвращена отделам, и они смогут распоряжаться ими по своему усмотрению.

В компании ООО «Комус» размер вознаграждений до определенного периода зависел исключительно от полученной прибыли. В связи с постановкой задачи снижения текучести кадров постоянная часть зарплат стала ставиться в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Переменная часть зарплаты (бонусы и премии) стала зависеть от влияния таких факторов, как повышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение новых технологий и т. П. Для каждой цели определен свой коэффициент значимости в зависимости от приоритетов компании. В 2006 году компания сменила ориентиры на следующие показатели: достижение плана по объему продаж оценивается в 10% объема заработной платы, привлечение новых клиентов – в 30%, увеличение чистой прибыли (на 30%) – в 40%, удержание клиентов – в 20%. В случае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделения достигнет 100% к уровню его совокупного фонда заработной платы.

Таким образом, можно сделать вывод, что системы премирования персонала в современных российских организациях очень разнообразны.

Обратимся к зарубежному опыту организации систем стимулирования персонала.

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента: дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде; дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты в США используется система Pay for Performance – плата за исполнение (далее, для удобства – PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты. В рамках этой системы премии сотрудникам американских компаний выплачиваются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям, среди которых могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Размер вознаграждений, которые получают менеджеры этой компании, частично зависит от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников. Эта удовлетворенность измеряется независимой аудиторской организацией. В настоящее время в США ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.

Значительную роль при оплате труда сотрудников в компаниях США играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет в пропорции 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии – 1:10.

В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

Для западноевропейских компаний характерны следующие модели стимулирования труда:

— беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

— премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

— премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях, в доходах, в капитале.

На предприятиях Германии предусмотрены премии за высокие достижения в труде, имеющие стимулирующий характер, которые устанавливаются на основе оценки индустриальных достижений каждого конкретного работника. Эти надбавки выплачиваются рабочим-повременщикам и служащим.

Почти все работники, на которых распространяется действие тарифных соглашений, кроме основной заработной платы, имеют право на получение дополнительных денежных вознаграждений в виде отсроченных выплат, на участие в распределение прибылей и т. Д. Дополнительное вознаграждение работникам по итогам работы за год устанавливается в процентном отношении к месячному заработку и увязывается со стажем работы на предприятии.

В практике заключения тарифных соглашений встречается специальная форма денежных вознаграждений работников, выплачиваемых в особых случаях дополнительно к заработной плате. Наиболее распространены выплаты по случаю рождественских праздников, которые уже приобретают статус гарантированных. В среднем они составляют 70 % от базисного оклада, однако может быть значительно выше. В машиностроении это вознаграждение составляет от 20 % до 50 % в зависимости от выслуги лет, в розничной торговле – 40 % от базисного оклада [32, с. 30].

Основной тенденцией развития систем стимулирования в зарубежных странах является внедрение премирования за квалификацию персонала.

Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. В настоящее время ни одна организация не сможет добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, при этом осуществление программ стимулирования труда всегда требует существенных затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании.

Существует ряд способов, которые влияют на повышение мотивации труда: планирование карьеры, система социально-психологических факторов, внутренние коммуникации, вовлечение персонала в процесс принятия деловых решений, признание и благодарность, корпоративная культура, применение новых форм оплаты труда.

Таким образом, как в России, так и за рубежом одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Существует несколько факторов, обуславливающих размеры выплат для гарантированного привлечения, мотивации и удержания необходимого персонала, наиболее значимые из них — это состояние рынка труда и характер деятельности организации.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии РТБ ОАО «СТПС»

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector
×
×